Как с помощью одного дополнительного каталога повысить продажи рулонных штор

/в /от

бережливое производствоВ условиях высококонкурентного рынка каждая производственная компания сталкивается с задачей оптимизации своих бизнес-процессов для повышения эффективности и увеличения продаж. Одним из критических моментов в цепочке продаж является взаимодействие с клиентом на этапе выбора материалов и оформления заказа. Данный кейс рассматривает проблему, с которой столкнулась компания, занимающаяся производством жалюзи и рулонных штор, а также предложенное решение, заключающееся в разработке дополнительного каталога материалов, что позволило значительно улучшить ключевые бизнес-показатели.

О компании

Компания, которая стала предметом данного исследования, является средним производителем жалюзи и рулонных штор. Она успешно работает на рынке на протяжении более 10 лет и имеет широкую базу клиентов. Основной ассортимент продукции включает рулонные шторы различной текстуры и цвета, которые изготавливаются по индивидуальным заказам с учетом замеров и предпочтений клиента.

Исходная ситуация

До внедрения нового решения процесс взаимодействия с клиентом выглядел следующим образом: замерщик выезжал на объект для проведения замеров и обсуждения конструктивных особенностей изделия. После этого он предлагал клиенту выбрать ткань из фирменного каталога, в котором было представлено более сотни различных вариантов материалов. На этом этапе возникали несколько существенных проблем:

  1. Затягивание процесса выбора: Клиенты, видя большое количество доступных вариантов, часто затруднялись с выбором, стремясь учесть различные идеи и возможности. Это увеличивало время принятия решения и усложняло процесс продаж.
  2. Непрозрачность складских остатков: Замерщик не всегда имел актуальную информацию о наличии тканей на складе и о сроках поставки отсутствующих материалов. В результате клиент мог выбрать ткань, которой не было на складе, что приводило к увеличению срока исполнения заказа или даже к отказу клиента от сделки.
  3. Сложности в ценообразовании: Нередко после выбора материала и расчета стоимости заказа клиенты начинали торговаться, что приводило к необходимости предоставления скидок. В некоторых случаях скидка предоставлялась на изделия из материалов, которые нужно было закупать, что уменьшало маржу и снижало прибыльность заказа.

Эти проблемы приводили к потере времени, увеличению себестоимости и снижению удовлетворенности клиентов.

Видимая проблема

Основной проблемой, которую необходимо было решить, стала неэффективность процесса выбора и заказа материалов. Открытая система выбора, предложенная клиентам, приводила к замедлению процесса продаж, увеличению времени обработки заказов и рискам потерять клиентов из-за неудовлетворенности сроками выполнения.

Предложенное решение

Для решения данной проблемы было предложено разработать дополнительный рабочий каталог, который стал бы дополнением к основному фирменному каталогу. Этот каталог включал в себя два типа материалов:

  1. Ткани, которые есть на складе и доступны для немедленного производства. Этот каталог был призван облегчить процесс выбора и ускорить выполнение заказов. Клиентам предлагалось выбирать из ограниченного, но актуального ассортимента, что позволяло снизить вероятность выбора тканей, отсутствующих на складе.
  2. Ткани, которые залежались на складе и могли быть проданы со скидкой. Эти материалы предлагались клиентам, стремящимся снизить стоимость заказа. Таким образом, компания могла не только удовлетворить запросы клиентов на более дешевый продукт, но и реализовать излишки материалов, которые долгое время не находили своего покупателя.

Этот подход обеспечивал несколько ключевых преимуществ:

  • Ускорение процесса принятия решения: Уменьшенное количество опций позволяло клиентам быстрее определяться с выбором.
  • Снижение риска задержек: Использование материалов, имеющихся на складе, уменьшало вероятность задержек в производстве и повышало точность сроков выполнения заказа.
  • Увеличение маржинальности: За счет предложения залежалых тканей со скидкой компания могла увеличить оборачиваемость складских остатков, что положительно сказывалось на финансовых показателях.

Результаты внедрения

После внедрения нового подхода к презентации материалов и работы с клиентами были достигнуты следующие результаты:

  1. Снижение себестоимости на 3-5%: За счет оптимизации использования складских остатков и сокращения времени, затрачиваемого на процесс выбора и утверждения заказа, удалось снизить общую себестоимость продукции.
  2. Сокращение сроков производства и монтажа на 1-2 дня: Предложение клиентам ограниченного ассортимента из наличия позволило ускорить производственный процесс, так как материалы уже находились на складе и не требовали дополнительного времени на поставку.
  3. Повышение удовлетворенности клиентов: Упрощение процесса выбора и снижение времени ожидания способствовали повышению удовлетворенности клиентов, что, в свою очередь, способствовало увеличению числа повторных заказов и положительных отзывов.
  4. Увеличение маржинальности: Предоставление скидок на залежалые материалы, которые ранее не находили покупателя, позволило компании не только увеличить доход, но и сократить объемы складских остатков, освободив место для новых поставок.

Выводы и рекомендации

Этот кейс демонстрирует, как небольшое изменение в процессе взаимодействия с клиентом может привести к значительным улучшениям в бизнесе. Введение дополнительного рабочего каталога, включающего ограниченный набор актуальных и складских материалов, позволило компании не только повысить скорость и качество обслуживания клиентов, но и оптимизировать производственные процессы.

Для других компаний, сталкивающихся с аналогичными проблемами, можно рекомендовать следующие шаги:

  1. Анализ текущих бизнес-процессов: Оцените, насколько эффективны ваши текущие процессы взаимодействия с клиентами и какие узкие места приводят к задержкам или потерям клиентов.
  2. Оптимизация ассортимента: Рассмотрите возможность ограничения выбора для клиентов в пользу повышения скорости выполнения заказов и уменьшения рисков, связанных с недоступностью материалов.
  3. Эффективное управление складскими остатками: Разработайте стратегии для реализации залежалых материалов, предлагая их со скидкой или в рамках специальных акций.
  4. Обучение сотрудников: Убедитесь, что ваши сотрудники обладают актуальной информацией о наличии товаров на складе и могут быстро и эффективно предложить клиентам оптимальные варианты.

Внедрение этих мер может привести к значительному повышению эффективности вашего бизнеса, улучшению клиентского опыта и увеличению прибыли.

матрица ансоффа

Как с помощью анализа рынка и матрицы Ансоффа вырасти в несколько раз в период, когда другие компании падают

/в /от

матрица АнсоффаВ условиях кризиса и нестабильности на рынке компании часто сталкиваются с проблемами снижения спроса на свои продукты и услуг, что требует поиска новых стратегий для сохранения и увеличения объемов продаж. Одним из наиболее эффективных инструментов в таких условиях является использование матрицы Ансоффа, позволяющей разрабатывать стратегии роста, исходя из текущего состояния компании и рыночных возможностей. В данном кейсе мы рассмотрим пример нескольких компаний, производящих антенны и телевизионное оборудование, которые столкнулись с резким изменением конкурентной среды и смогли выйти на новый уровень, используя аналитику и стратегическое планирование.

Описание проблемы

Ситуация, в которой оказались компании-производители антенн, оказалась критической. Резкий рост конкуренции, вызванный пандемией COVID-19 и переходом на удаленную работу, изменил потребности рынка. Если ранее основными покупателями были частные лица и предприятия, обеспечивающие телевещание, то в условиях пандемии резко вырос спрос на мобильную связь и интернет вне городов. Это привело к появлению на рынке множества малых компаний, производящих антенны и другое оборудование буквально в гаражах. Эти небольшие фирмы предлагали свою продукцию по значительно сниженным ценам, что привело к стагнации у крупных производителей, которые не смогли вовремя адаптироваться к новым условиям.

Основной проблемой стало отсутствие ожидаемого роста продаж, а в некоторых регионах произошло даже замещение промышленной продукции дешевыми аналогами, произведенными мелкими компаниями. Специализированные компании столкнулись с необходимостью выработки новых подходов к бизнесу для того, чтобы не только сохранить свои позиции, но и достичь роста.

Анализ ситуации и выбор стратегий

Для решения возникших проблем было решено использовать матрицу Ансоффа, которая предлагает четыре основные стратегии роста:

  1. Проникновение на рынок — увеличение доли на существующем рынке с существующим продуктом.
  2. Развитие продукта — создание новых продуктов для существующего рынка.
  3. Развитие рынка — выход на новые рынки с существующим продуктом.
  4. Диверсификация — разработка новых продуктов для новых рынков.

Однако результат применения матрицы оказался различным в зависимости от размера компании и ее производственных возможностей.

Пример малого бизнеса

Небольшие компании, ограниченные в ресурсах и технологических возможностях, сосредоточились на анализе потребностей рынка и поиске новых ниш. Используя данные от дистрибьюторов и розничных продавцов, которые лучше всех знали запросы конечных потребителей, малые фирмы смогли наладить сотрудничество с операторами мобильной связи. Эти операторы начали заказывать антенны и усилители сигнала под своим брендом, чтобы минимизировать отток крупных клиентов. Антенны и усилители предоставлялись по цене ниже рыночной, а иногда даже бесплатно в качестве промоакции. Это дало кратковременный эффект: продажи выросли, но вскоре снова упали.

Пример крупного производителя

Крупная компания, обладающая большими производственными мощностями и хорошо развитой сетью дистрибьюторов, выбрала иной путь. Проведя более детальный анализ рынка, они увидели новые возможности, ранее не замеченные другими. Компания обнаружила спрос на бактерицидные лампы, используемые для дезинфекции помещений. Это оборудование, хотя и находилось в разработке, ранее не рассматривалось как приоритетное из-за отсутствия явного спроса. Однако пандемия резко изменила ситуацию, и компания смогла оперативно вывести продукт на рынок.

Эта стратегия включала три ключевых шага:

  1. Быстрый запуск продукта — наличие разработанной документации и производственных мощностей позволило быстро начать производство ламп.
  2. Эффективные каналы сбыта — развитые связи с дистрибьюторами и наличие маркетингового отдела способствовали тому, что новый продукт быстро попал на полки магазинов.
  3. Гибкость в производстве — использование универсального оборудования позволило быстро адаптировать производственные линии под выпуск нового продукта.

Полученные результаты

Благодаря выводу на рынок бактерицидных ламп, компания достигла значительного роста объемов продаж и даже вышла на международные рынки СНГ и Ближнего Востока. Это стало возможным благодаря правильной оценке потребностей рынка и эффективной реализации выбранной стратегии.

Долгосрочные эффекты

Успех с бактерицидными лампами позволил компании нарастить свой производственный потенциал. В частности, были закуплены дополнительные оборудования, что дало возможность увеличить выпуск как существующих, так и новых продуктов. Когда спрос на бактерицидные лампы начал снижаться, компания уже была готова предложить рынку другие инновационные решения, что позволило сохранить и даже увеличить обороты.

Компания также значительно расширила свою партнерскую сеть. Новые дистрибьюторы, привлеченные успехом с лампами, начали заказывать другие виды продукции под своими торговыми марками. Это дало компании возможность диверсифицировать свою продукцию и укрепить позиции на рынке.

Заключение

Пример компаний, рассмотренных в данном кейсе, показывает, как важно вовремя адаптироваться к изменениям на рынке и использовать эффективные инструменты стратегического планирования, такие как матрица Ансоффа. Даже в условиях кризиса компании могут не только сохранить свои позиции, но и значительно вырасти, если своевременно провести анализ рынка и разработать новые продукты, соответствующие актуальным потребностям потребителей. Успешная реализация подобных стратегий может привести к долгосрочным результатам и устойчивому росту даже после окончания кризисного периода.

Как увеличить продажи в высококонкурентом и высокомаржинальном сегменте рынка с помощью продуктово-рыночной матрицы

/в /от

продуктово-рыночная матрицаВ условиях жесткой конкуренции на рынке рекламной продукции полиграфические компании сталкиваются с необходимостью постоянного поиска новых стратегий для увеличения продаж. Особую сложность представляет работа с крупными клиентами из высокомаржинальных отраслей, таких как нефтегазовая промышленность. Данный кейс описывает успешный опыт одной из полиграфических компаний по увеличению заказов в этом сегменте рынка с помощью применения продуктово-рыночной матрицы и разработки стратегии коммуникации, основанной на использовании кейс-стади.

Компания и рынок

О компании

Рассматриваемая компания специализируется на производстве качественной рекламной и информационной продукции. Основные клиенты — предприятия различных отраслей, заказывающие широкий спектр полиграфической продукции, от простых буклетов до полноцветных годовых отчетов и сувенирной продукции. Несмотря на обширный ассортимент, в компании отметили проблему: многие клиенты ограничивались лишь небольшим перечнем продукции, что сдерживало рост продаж.

Рынок

Особое внимание было уделено нефтегазовому сектору. Компании из этой отрасли традиционно делают высокомаржинальные заказы, что делает их крайне привлекательными для полиграфического бизнеса. Однако, как показал анализ, несмотря на имеющийся положительный опыт работы с несколькими клиентами из этого сегмента, значительная часть компаний нефтегазового сектора не была охвачена услугами компании. Основная причина — недостаток информации о полном спектре возможностей компании у потенциальных заказчиков.

Задача

Перед компанией стояла задача увеличить количество заказов из нефтегазовой отрасли. Для этого требовалось проанализировать текущую ситуацию, выявить возможности для расширения сотрудничества с существующими клиентами и привлечь новых, оповестив их о полном спектре предлагаемых услуг.

Поиск реальной проблемы

Первым шагом на пути к решению задачи стал всесторонний анализ рынка. В ходе исследования были выявлены три группы компаний:

  1. Текущие клиенты: Компании, с которыми уже велось сотрудничество, но которые не использовали полный спектр предлагаемых услуг.
  2. Потенциальные клиенты: Компании, с которыми не удавалось наладить сотрудничество, несмотря на потенциальный интерес.
  3. Неохваченные компании: Компании, которым никогда не предлагались услуги компании, несмотря на их активное присутствие на рынке.

Результаты анализа показали, что многие потенциальные клиенты не заказывали продукцию компании не из-за отсутствия интереса, а из-за недостатка информации о возможностях компании. Это выявило основную проблему: необходимо донести до клиентов информацию о полном спектре услуг, но сделать это нужно было ненавязчиво и эффективно.

Анализ ситуации

Для систематизации информации и выявления возможных точек роста была создана продуктово-рыночная матрица. В ее основе лежали два ключевых параметра:

  1. Продукты: Вся полиграфическая продукция, которая могла бы быть востребована нефтегазовыми компаниями, включая годовые отчеты, рекламные буклеты, календари, сувенирную продукцию и т.д.
  2. Рынок: Все доступные компании нефтегазового сектора, с которыми уже велось или могло бы вестись сотрудничество.

Матрица позволила визуализировать текущую ситуацию, где каждое пересечение продуктов и компаний было отмечено плюсом (если заказ был сделан) или пустой ячейкой (если не был). Анализ показал, что даже среди текущих клиентов немногие заказывали весь ассортимент продукции. Более того, значительное число компаний вообще ничего не заказывали.

Решение

На основании анализа было принято решение разработать комплексную стратегию коммуникации с клиентами. Главная цель — рассказать потенциальным и существующим клиентам о всех возможностях компании, но сделать это оригинально, избегая традиционных методов, которые часто вызывают у клиентов негативную реакцию из-за навязчивости.

Разработка инструмента коммуникации

Вместо стандартного предложения услуг компания решила использовать необычный на тот момент инструмент — кейс-стади. Были созданы буклеты, в которых описывались успешные проекты компании для различных нефтегазовых компаний. Каждый кейс включал в себя:

  • Описание задачи: Что требовалось заказчику и какие цели ставились перед компанией.
  • Решение: Как компания справилась с поставленными задачами, какие решения были применены.
  • Результат: Что получил клиент в итоге, как полиграфическая продукция помогла в достижении его бизнес-целей.

Этот подход позволил не просто рассказать о своих возможностях, а показать реальную пользу, которую могли бы получить потенциальные клиенты от сотрудничества.

Подготовка менеджеров

Успех стратегии во многом зависел от того, насколько эффективно менеджеры смогут донести информацию до клиентов. Поэтому была проведена масштабная подготовка команды:

  1. Разработка скриптов: Были созданы «непродажные» скрипты, основной задачей которых было не продать продукцию напрямую, а назначить встречу, на которой можно было бы детально обсудить возможности сотрудничества. Подход заключался в том, чтобы не пытаться «втюхать» продукцию, а заинтересовать клиента выгодами, которые он может получить.
  2. Сбор информации: Для каждой компании из списка потенциальных клиентов была собрана подробная информация: ФИО руководителей, обороты компании, участие в выставках, текущие контракты и т.д. Это позволило каждому менеджеру быть максимально подготовленным к разговору и строить диалог на основе конкретных потребностей клиента.
  3. Тестирование стратегии: Перед началом основного этапа были проведены тестовые звонки на менее значимых клиентах, что позволило отработать возражения и скорректировать скрипты.

Внедрение и результат

После подготовки менеджеры приступили к обзвону основной базы клиентов. Были выделены две цели:

  1. Краткосрочные: Заключение контрактов с новыми крупными клиентами и увеличение объема заказов от существующих.
  2. Долгосрочные: Повышение узнаваемости компании среди всех участников нефтегазового рынка и формирование положительного имиджа.

Результаты

Результаты внедрения новой стратегии превзошли ожидания и проявились в двух ключевых направлениях:

  1. Краткосрочные результаты: Компания смогла заключить контракты с тремя крупными компаниями нефтегазового сектора, что значительно увеличило обороты и рентабельность бизнеса. Также увеличился объем заказов от существующих клиентов.
  2. Долгосрочные результаты: Компания смогла повысить свою узнаваемость на рынке, что привело к появлению новых разовых заказов от компаний, которые ранее не проявляли интереса к сотрудничеству. Менеджеры преодолели свои страхи перед холодными звонками, что позволило им значительно увеличить свои доходы и повысить общую продуктивность.

Кроме того, внутри компании удалось сгладить потенциальный конфликт между «старыми» и «новыми» менеджерами, продемонстрировав, что компания больше не зависит от узкого круга сотрудников, а имеет гибкие и масштабируемые инструменты для привлечения новых клиентов.

Заключение

Опыт использования продуктово-рыночной матрицы и кейс-стади продемонстрировал, что даже в условиях жесткой конкуренции и насыщенности рынка можно найти эффективные инструменты для увеличения продаж. Главное — правильно идентифицировать проблему, провести глубокий анализ ситуации и выбрать нестандартный подход к решению задач. Такой подход не только привлекает новых клиентов, но и укрепляет позиции компании на рынке, повышает её конкурентоспособность и приносит долгосрочные дивиденды.

развитие производства

Как найти новый продукт для старого производства?

/в /от

себестоимостьВ условиях жесткой конкуренции на современном рынке, особенно в производственной сфере, компаниям необходимо постоянно адаптироваться и искать новые пути для поддержания рентабельности. Одним из наиболее распространенных вызовов является необходимость переориентации производства и поиска новых продуктов, которые могли бы обеспечить стабильный спрос и оправдать затраты. В этом кейсе рассматривается пример небольшого стекольного завода, который столкнулся с подобными проблемами и нашел эффективное решение через диверсификацию производства.

Описание компании

Компания представляет собой небольшой стекольный завод, созданный с целью изготовления мелкосерийной сувенирной продукции и сложных изделий небольшими партиями. Изначально эта идея казалась перспективной, но с течением времени стало ясно, что рынок сувенирной продукции перенасыщен товарами по более низким ценам, что делало продукцию завода неконкурентоспособной.

Проблема

Основной проблемой, с которой столкнулась компания, была высокая себестоимость продукции, обусловленная несколькими факторами:

  1. Малый объем стекловаренной печи: Поддержание высокой температуры стекла круглосуточно привело к значительному перерасходу газа.
  2. Высокая стоимость расходных материалов: Из-за небольших объемов производства завод был вынужден закупать материалы по более высоким ценам.
  3. Небольшие объемы производства: Постоянные расходы, такие как аренда и фонд оплаты труда (ФОТ), распределялись на малое количество продукции, что делало себестоимость изделий крайне высокой.

Все эти факторы приводили к тому, что компания не могла конкурировать с другими производителями, которые предлагали аналогичную продукцию по значительно более низким ценам.

Поиск решения

Столкнувшись с проблемой высокой себестоимости и отсутствием спроса на традиционную продукцию, руководство завода приступило к поиску нового продукта, который мог бы обеспечить загрузку производственных мощностей и повысить прибыльность. Основные критерии для выбора нового продукта включали:

  • Относительная уникальность продукта: Продукт должен быть таким, чтобы его невозможно было производить впрок и хранить на складе.
  • Высокая ценность для заказчика: Продукт должен был быть востребованным и иметь высокую ценность для конечного потребителя, что позволяло бы устанавливать на него цену выше себестоимости.

После анализа различных вариантов руководство завода пришло к выводу, что таким продуктом может стать стекло, сваренное по специальной рецептуре заказчика. Данный продукт был уникален тем, что производство небольших партий стекла требовало индивидуального подхода, что снижало конкуренцию и давало возможность устанавливать более высокие цены.

Проверка гипотезы

Для проверки новой гипотезы было решено провести рекламную кампанию в Яндекс.Директе с предложением изготовления стекла по рецептуре заказчика. Однако, на этом этапе была допущена ошибка: первые звонки от потенциальных клиентов были переданы технологу, который, будучи специалистом в области массового производства, подчеркивал сложность выполнения заказов, что отпугивало клиентов.

Когда переговоры были переданы коммерческому директору, ситуация изменилась. Подход, ориентированный на выявление потребностей клиентов, а не на сложность процесса, дал результаты. Были получены важные сведения о потребностях рынка и конкурентах.

Реализация решения

После сбора необходимой информации и уточнения потребностей клиентов завод начал принимать первые заказы на производство стекла по индивидуальной рецептуре. Были сделаны расчеты, которые показывали, что новая продукция покрывает все расходы и приносит прибыль.

В процессе работы выяснилось несколько важных аспектов:

  1. Систематизация расчета себестоимости: Был разработан чек-лист расчета себестоимости, который позволял быстро и точно определять расходы на производство каждого изделия.
  2. Проблемы с газовым счетчиком: Обнаружилось, что газовый счетчик не работает, что могло привести к серьезным финансовым последствиям. Вовремя выявленная проблема была решена, что позволило избежать штрафов и дополнительного увеличения расходов.

Новая продукция оказалась востребованной. Конкуренты не могли предложить аналогичный продукт в таких небольших объемах, что сделало стекольный завод уникальным поставщиком на рынке. Цены на продукцию также оказались вне конкуренции, так как основным ориентиром для заказчиков была стоимость изделий, в которых использовалось это стекло, а не цена самого стекла.

Развитие и дальнейшие шаги

Рекламная кампания в Яндекс.Директе показала свою эффективность. Клиенты приходили по ключевым словам, что позволяло минимизировать затраты на рекламу. Более того, довольные клиенты рекомендовали услуги завода своим коллегам, что увеличивало количество заказов без дополнительных вложений в маркетинг.

Успех новой продукции позволил стабилизировать работу завода и создать основу для дальнейшего развития. Теперь завод рассматривает возможность расширения ассортимента и выхода на новые рынки.

Заключение

Данный кейс демонстрирует, как правильный анализ ситуации и грамотный подход к решению проблем могут привести к значительным результатам даже в условиях жесткой конкуренции и ограниченных ресурсов. Небольшой стекольный завод, столкнувшийся с кризисом из-за высокой себестоимости и снижения спроса на свою продукцию, смог найти новый продукт, который не только обеспечил загрузку производственных мощностей, но и стал источником стабильной прибыли.

Ключевыми факторами успеха стали:

  1. Анализ и осознание реальной проблемы: Понимание того, почему производство стало нерентабельным, позволило сфокусироваться на наиболее критичных аспектах себестоимости.
  2. Поиск уникального продукта: Выбор продукта, который не мог быть легко произведен конкурентами, обеспечил высокий спрос и возможность установления выгодных цен.
  3. Гибкость и адаптация: Умение быстро адаптироваться к изменениям рынка и корректировать стратегию на основе полученных данных.

Этот опыт может быть полезен для других компаний, сталкивающихся с аналогичными проблемами. Важно не бояться перемен и быть готовыми к поиску нестандартных решений, которые могут привести к успеху в долгосрочной перспективе.

производственный консалтинг

Как уменьшить время изготовления деревянных беседок и заработать больше денег?

/в /от

бережливое производствоПланирование изменений на производстве — сложная и многогранная задача, требующая учета множества факторов. Обычно предприятия фокусируются на улучшении производственных процессов, оптимизации логистики и управлении персоналом. Однако иногда можно достичь значительных результатов, взглянув на проблему с неожиданной стороны, например, применив третье измерение — высоту.

В данном кейсе рассматривается пример компании, специализирующейся на производстве деревянных беседок для загородных участков и дач. В ходе консультационного проекта удалось повысить производительность цеха, использовать существующее пространство более эффективно и, как следствие, улучшить экономические показатели компании.

Описание компании и существующей проблемы

Компания, являющаяся заказчиком консультационных услуг, столкнулась с серьезными проблемами в производственном процессе. Все производственные операции были выстроены по принципу линейной зависимости, где каждый этап ждал завершения предыдущего. В таких условиях малейшие задержки на одном из этапов приводили к сдвигам сроков всего проекта, что негативно отражалось на времени выполнения заказов и удовлетворенности клиентов.

Одним из ключевых факторов, препятствующих росту производительности, было отсутствие возможности расширить складские площади для хранения материалов и полуфабрикатов. Складские запасы росли медленно, поскольку до момента подтверждения проекта невозможно было точно определить количество и ассортимент необходимых материалов. Это приводило к дилемме: или наращивать складские запасы, что ограничивалось как физическими, так и финансовыми возможностями компании, или мириться с увеличением сроков изготовления и монтажа.

Такая структура работы вела к образованию «бутылочного горлышка», препятствующего росту производительности. Даже процесс покраски был завязан на наличие всех заготовок, так как при различиях в параметрах покраски и сушки можно было получить разные оттенки одного и того же цвета. В итоге компания страдала от значительных временных потерь и неэффективного использования производственных мощностей.

Предложенные решения

Анализ ситуации показал, что проблема кроется не только в отсутствии складских площадей, но и в неэффективном использовании доступного пространства. Основное ограничение — нехватка свободных площадей для параллельного выполнения операций, хотя оборудование позволяло разделять процесс производства на составные части.

Простое решение проблемы, которое пришло в голову многим сотрудникам компании, заключалось в увеличении площадей цеха и вводе второй смены. Однако, как и большинство простых решений, оно оказалось неприменимо: физически расширить площадь цеха было невозможно, а перенос всех технологических процессов на вторую смену требовал бы привлечения высококвалифицированных специалистов, что привело бы к значительным дополнительным расходам.

Мы предложили альтернативное решение, которое заключалось в использовании третьего измерения — высоты. В условиях ограниченного пространства по длине и ширине было решено использовать высокие стеллажи для хранения заготовок и полуфабрикатов. Это позволило не только эффективнее использовать имеющиеся площади, но и организовать более гибкий производственный процесс.

Реализация предложенного решения

Первым шагом стало внедрение высоких стеллажей, которые позволили организовать хранение заготовок в вертикальной плоскости. Это дало возможность освободить ценные квадратные метры и использовать их для других производственных нужд. На стеллажах размещались как заготовки, ожидающие дальнейшей обработки, так и полуфабрикаты, готовые к финишной окраске и сборке.

Одновременно с этим было решено оптимизировать рабочий график цеха. Мы предложили перенести на вторую смену работы по производству заготовок, что не требовало постоянного контроля со стороны технологов и конструкторов. В первую смену остались операции, связанные с окончательной сборкой и финишной окраской изделий. Такое перераспределение работ позволило более эффективно использовать рабочее время и уменьшить простои оборудования.

Результаты внедрения

Уже в первый месяц после внедрения предложенных изменений производительность цеха увеличилась на 25%. Компания смогла сократить сроки выполнения заказов, что положительно отразилось на удовлетворенности клиентов и объемах продаж. Решение проблемы с задержками поставок и монтажа изделий позволило компании более точно планировать свою деятельность и улучшить финансовые показатели.

Дополнительные меры по улучшению производственного процесса

Успех первых шагов вдохновил руководство компании на дальнейшие улучшения. В будущем планируется внедрение мобильных стеллажей, которые позволят ускорить процесс перемещения заготовок и полуфабрикатов в пределах цеха. Также будет доработан процесс работы во вторую смену: появятся новые инструкции и регламенты, что обеспечит еще более высокую производительность.

Кроме того, рассматривается возможность использования автоматизированных систем управления складом (WMS), которые позволят оптимизировать процессы складирования и перемещения материалов, а также снизить риски ошибок при сборке изделий.

Выводы

Использование третьего измерения — высоты — оказалось эффективным и относительно недорогим способом решения проблемы ограниченности производственных площадей. Применение высоких стеллажей позволило фактически увеличить площадь цеха без необходимости капитального строительства или аренды дополнительных помещений.

Кроме того, грамотное распределение производственных операций по сменам дало возможность повысить эффективность использования рабочего времени и оборудования, что привело к значительному росту производительности. Этот кейс подчеркивает важность нестандартного подхода к решению производственных задач и демонстрирует, как использование трехмерного пространства может значительно улучшить эффективность работы предприятия.

Таким образом, консультантам удалось не только помочь компании справиться с текущими проблемами, но и заложить основу для дальнейшего роста и развития. Этот пример показывает, как важен свежий взгляд на привычные процессы и готовность к изменениям ради достижения новых высот в бизнесе.

себестоимость производства

Как с помощью расчета себестоимости производства своей продукции увеличить свою прибыль?

/в /от

себестоимостьДля многих владельцев бизнеса вопрос себестоимости выпускаемой продукции может казаться второстепенным, особенно если они уверены в качестве своего продукта и наличии спроса. Однако, незнание точной стоимости производства может привести к неожиданным убыткам и снижению рентабельности. Этот кейс посвящен анализу ситуации, с которой столкнулась небольшая компания, производящая металлические изделия для нефтегазового сектора. Рассмотрим, как правильный расчет себестоимости помог им принять стратегические решения, увеличившие прибыль.

Описание компании

Компания: Небольшая компания по производству металлических изделий для нефтегазового сектора

Отрасль: Машиностроение

Компания специализируется на производстве металлических изделий для нефтегазового сектора. В последние годы компания испытывала трудности, связанные с ростом затрат на аутсорсинг производства и снижением объема продаж.

Исходная ситуация

На момент начала анализа компания осуществляла сборку конечной продукции из комплектующих, производимых на аутсорсинге. Однако, ситуация стала критической из-за следующих факторов:

  1. Повышение стоимости аутсорсинга. Подрядчик уведомил о повышении стоимости на комплектующие, ссылаясь на увеличение цен на сырье и общий рост цен на рынке.
  2. Снижение продаж. Покупатели всё чаще обращали внимание на цену, и часть конкурентов предлагала более низкие цены, что приводило к уходу заказов к ним.

В результате продажи компании начали снижаться, тогда как производственные затраты росли, создавая угрозу финансовой стабильности бизнеса.

Задача

Владелец компании, столкнувшись с нарастающими трудностями, принял решение изучить возможность переноса производства с аутсорсинга на собственные производственные мощности. Однако, перед принятием окончательного решения он хотел оценить, как это повлияет на прибыль компании.

Анализ ситуации

Первым шагом стало исследование рынка и ценовых предложений конкурентов. Анализ показал, что цены на продукцию конкурентов находятся в достаточно узком диапазоне — +-20% относительно цен компании «Металлургия». Это означало, что при определенных условиях компания могла бы конкурировать по цене, но для этого было необходимо четко понимать структуру себестоимости производства.

Формула расчета себестоимости

Для упрощения анализа были исключены все расходы, не связанные напрямую с производством, такие как затраты на маркетинг, бухгалтерию и прочие общие административные расходы. Основное внимание было сосредоточено на следующих элементах себестоимости:

  1. Стоимость материалов (включая доставку).
  2. Фонд оплаты труда (ФОТ) сотрудников производства (включая налоги).
  3. Стоимость энергоресурсов, используемых в производстве.
  4. Аренда производственного помещения.
  5. Амортизация оборудования.

Рассмотрим каждый из этих элементов подробнее.

Стоимость материалов

Стоимость материалов — это основной компонент себестоимости. Снижение затрат на материалы напрямую повышает прибыльность производства. Владелец компании рассмотрел несколько вариантов оптимизации:

  • Закупка материалов оптом. Увеличение объемов закупок может значительно снизить отпускные цены.
  • Оптимизация логистики. Выбор поставщиков с бесплатной доставкой или оптимизация маршрутов доставки может существенно сократить транспортные расходы.
  • Замена материалов. Изучение возможностей замены дорогих материалов на более дешевые, но аналогичные по свойствам, может привести к значительной экономии.

Фонд оплаты труда

Зарплата сотрудников — это более сложная составляющая себестоимости. Хотя можно рассматривать вариант перехода на сдельную оплату труда, часто экономия от этого компенсируется затратами на контроль качества и исправление брака. Вместо этого компания решила сосредоточиться на повышении производительности труда через внедрение принципов бережливого производства:

  • Грамотное расположение станков. Оптимальное расположение оборудования позволяет сократить время на перемещение материалов и инструментов.
  • Введение технологических карт. Точные инструкции и стандарты работы сокращают время производства и количество брака.
  • Организация рабочего места. Применение 5S (сортировка, систематизация, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование) на рабочих местах помогает улучшить производительность.

Стоимость энергоресурсов

Энергоресурсы являются значительным источником затрат, и их рациональное использование напрямую влияет на себестоимость. Владелец компании решил пересмотреть все аспекты потребления энергоресурсов:

  • Изоляция помещений и замена окон. Повышение энергоэффективности здания позволило снизить расходы на отопление и охлаждение.
  • Оптимизация освещения. Грамотно спроектированная система освещения сократила потребление электроэнергии без потери производительности.
  • Модернизация оборудования. Замена старых газовых горелок на более современные модели с высоким КПД позволила сократить расход газа.

Аренда помещения

Многие владельцы бизнеса не учитывают арендные платежи, если производственные помещения находятся в их собственности. Однако, это ошибка. Любое помещение является инвестицией, которая должна приносить доход. В случае компании «Металлургия», учитывая арендную плату в расчете себестоимости, владелец мог бы объективно оценить прибыльность производства на своих площадях и подготовиться к возможным изменениям, если потребуется аренда нового помещения.

Амортизация оборудования

Амортизация оборудования — это еще один часто игнорируемый элемент себестоимости. Однако, учёт амортизации позволяет накопить средства на обновление и модернизацию оборудования в будущем. Это особенно важно в условиях быстрого износа производственных мощностей и необходимости оставаться конкурентоспособными на рынке.

Выводы и результаты

После проведения анализа и расчетов, компания «Металлургия» смогла сделать несколько ключевых выводов:

  1. Снижение себестоимости. Переход на собственное производство позволил существенно снизить себестоимость продукции. Это подтвердило целесообразность отказа от аутсорсинга.
  2. Гибкость ценовой политики. Понимание структуры себестоимости дало компании возможность гибко подходить к формированию цен, что стало важным конкурентным преимуществом.
  3. Повышение управляемости бизнесом. Знание всех элементов себестоимости позволило владельцу компании лучше контролировать производственные процессы и оперативно реагировать на изменения в затратах.
  4. Устойчивость к внешним угрозам. Благодаря четкому пониманию затрат, компания могла более эффективно участвовать в тендерах и конкурировать с другими производителями, что позволило вернуть часть утерянных заказов.

Заключение

Этот кейс показал, что расчет себестоимости — это не просто инструмент учета, но и мощное средство управления бизнесом. Для компаний, работающих в конкурентных отраслях, таких как машиностроение, правильный расчет себестоимости позволяет не только сохранить маржинальность, но и стратегически планировать развитие бизнеса. В случае с компанией «Металлургия», это позволило не только удержаться на плаву, но и значительно увеличить прибыль, несмотря на внешние вызовы.

Как с помощью инструкции повысить эффективность производства.

/в /от

должностная инструкцияВ условиях растущей конкуренции на рынке корпусной мебели, особенно среди небольших предприятий, становится жизненно важным не только поддерживать качество продукции, но и постоянно улучшать производственные процессы. В этом контексте эффективное управление производственными операциями и снижение уровня брака играют ключевую роль. Владелец одной такой компании обратился за консалтинговыми услугами с целью уменьшения количества брака и повышения конверсии макетов в продажи. Этот кейс подробно описывает внедрение управленческих инструментов и разработку инструкций, которые позволили компании значительно повысить производственную эффективность.

Исходные данные

Компания клиента — небольшое предприятие по производству корпусной мебели, оснащенное базовым набором оборудования. В компании работают талантливые дизайнеры, способные создавать проекты в различных стилях и учитывающие современные тренды. Основные продажи осуществляются через онлайн-каналы: сайт, Instagram и мессенджеры. Несмотря на стабильную прибыль и возможность наращивания объемов производства, владелец компании столкнулся с двумя основными проблемами: высоким уровнем брака и недостаточной конверсией макетов в реальные продажи.

Проблемы и вызовы

При анализе производственного процесса выяснилось, что основными проблемами являются:

  1. Высокий уровень брака: Отсутствие четкой системы контроля качества на разных этапах производства приводило к тому, что ошибки, допущенные на начальных стадиях, выявлялись только на конечном этапе, когда их исправление требует значительных затрат.
  2. Недостаточная конверсия макетов в продажи: Проекты, разработанные дизайнерами, не всегда успешно доходили до стадии реализации, что означало упущенные возможности для увеличения прибыли.

Разработка схемы производственного процесса

Первым шагом на пути к решению этих проблем стало создание схемы прохождения заказа по этапам производства. Эта схема позволила визуализировать взаимодействие сотрудников на каждом этапе — от распила материалов до окончательной сборки и установки мебели.

Внедрение контрольных точек

Выявление ключевых точек контроля на каждом этапе позволило снизить уровень брака. Например, до внедрения контрольных точек, проверка фасада мебели осуществлялась только на этапе сборки, что приводило к необходимости переделок уже после завершения ряда дорогостоящих операций. Внедрение дополнительной проверки размеров и качества на этапе фрезеровки и нанесения пленки позволило своевременно выявлять и устранять несоответствия, существенно снизив затраты на исправление ошибок.

Введение должностных инструкций

Следующим шагом стало создание детализированных должностных инструкций для каждого сотрудника компании. Важно отметить, что инструкции разрабатывались не только для текущих функций сотрудников, но и с учетом возможного расширения компании в будущем, когда на каждую функцию может быть назначен отдельный сотрудник.

Инструкции для монтажников

Особое внимание было уделено созданию инструкций для монтажников мебели, так как именно они отвечают за окончательное воплощение дизайн-проектов в готовые изделия. Монтажники, как правило, дольше всех взаимодействуют с клиентами на этапе установки, и их ошибки могут негативно сказаться на репутации компании. Инструкция помогла четко определить необходимые навыки и знания, а также порядок взаимодействия с клиентами. Например, в случае возникновения проблем, которые выходят за рамки компетенции монтажника, инструкция предписывала незамедлительно передавать решение проблемы другим специалистам, что позволило избежать множества недоразумений и повысить уровень удовлетворенности клиентов.

Полное руководство по взаимодействию

Работа над инструкциями охватила все уровни компании и показала, что владелец не всегда до конца понимал объем обязанностей своих сотрудников. Часто задачи не распределялись должным образом, и сотрудники ждали вмешательства директора для решения проблем. В результате, ошибки становились заметными только на финальных этапах производства, что приводило к увеличению издержек.

Внедрение инструкций: задачи и результаты

Создание и внедрение инструкций принесло компании ряд значительных преимуществ:

  1. Обучающая функция: Каждый сотрудник получил четкое представление о своих обязанностях и круге задач. Инструкции помогли сотрудникам понять, как правильно выполнять свои обязанности, контролировать исходные параметры, а также действовать в нестандартных ситуациях.
  2. Контрольная функция: Инструкции выступают в роли чек-листов, по которым сотрудник проверяет свои действия перед выполнением задачи. Это позволяет минимизировать вероятность ошибок и повысить качество конечной продукции.
  3. Функция дисциплины: Важно, чтобы сотрудники понимали ответственность за свои действия. Наличие инструкции делает процесс контроля более прозрачным и объективным, что позволяет применять санкции за нарушения. Например, несоответствие размера заготовки чертежу, выявленное на начальной стадии, может привести к наказанию, что стимулирует сотрудников более внимательно относиться к своей работе.

Итоговые результаты

Процесс разработки и внедрения инструкций позволил значительно улучшить работу компании. Сотрудники начали по-другому воспринимать свои обязанности и более ответственно подходить к выполнению задач. У владельца компании появилось детальное понимание функционала каждого отдела и инструмент для управления производственными процессами.

Заключение

Внедрение должностных инструкций и регламентов показало свою эффективность как на этапе разработки, так и в процессе их внедрения. Система контроля качества и четкое распределение обязанностей позволили снизить количество брака, сократить время на выполнение заказов и повысить удовлетворенность клиентов. Этот кейс демонстрирует, как правильно организованный процесс и использование инструкций могут стать основой для дальнейшего роста и развития компании. Впереди компания ждет новый этап — практическая реализация разработанных документов, и можно с уверенностью сказать, что этот процесс станет ключевым фактором успеха на пути к повышению производственной эффективности.

воронка продаж

Как с помощью только одного вопроса можно повысить продажи на 20%

/в /от

увеличение продажНа сегодняшний день эффективность процесса продаж играет ключевую роль в успехе любой компании, особенно в секторе производственных услуг и товаров. Компаниям необходимо не только привлекать клиентов, но и превращать их в покупателей, которые совершают повторные покупки. В данном кейсе рассматривается пример производителя метизов, который столкнулся с проблемой низкой конверсии выписанных счетов в оплаченные, и как, внедрив простой, но эффективный скрипт звонка, удалось увеличить количество оплаченных счетов на 20%.

О компании

Компания, специализирующаяся на производстве метизов, сотрудничает в основном с другими производственными предприятиями. Эти предприятия используют метизы в качестве компонентов для своих собственных производственных процессов. Основная бизнес-модель компании основана на прямых продажах, где важную роль играют надежность поставок, конкурентные цены и соответствие продукции требованиям клиентов.

Исходная ситуация

Компания активно вкладывала средства в рекламу, что приводило к значительному количеству обращений от потенциальных клиентов. В арсенале компании были такие инструменты, как всплывающие помощники на сайте, формы обратной связи, мессенджеры и другие способы взаимодействия с клиентами. Несмотря на широкий спектр каналов коммуникации, основной поток взаимодействия происходил через телефонные звонки и электронную почту.

Проблема: Анализ текущих данных показал, что хотя большинство клиентов, позвонивших или написавших, выписывали счет, оплачиваемость счетов составляла всего 20%. Это означало, что компания теряла до 80% потенциальных доходов на стадии перехода клиента от выписки счета к его оплате.

Выявленные проблемы

Анализ процесса продаж и взаимодействия с клиентами выявил несколько ключевых проблем:

  1. Низкая эффективность новых инструментов на сайте: Некоторые коммуникационные инструменты на сайте либо не работали, либо были неправильно настроены. Это могло отпугивать потенциальных клиентов или создавать негативное впечатление о компании.
  2. Отсутствие работы с потенциальными клиентами: Менеджеры по продажам предпочитали работать только с теми клиентами, которые уже оплатили счет. Это приводило к тому, что клиенты, которые остановились на этапе выписки счета, не получали дополнительной поддержки и мотивации для завершения сделки.
  3. Недостаточная информированность и мотивация клиентов: После выписки счета клиенты не получали дальнейших напоминаний или поддержки, что приводило к забыванию о счете, утрате интереса или нахождению альтернативных решений.

Простое решение

Первым шагом было устранение технических проблем на сайте. Компания отключила неэффективные инструменты коммуникации, сосредоточившись на наиболее востребованных и удобных для клиентов способах связи — электронной почте и телефонных звонках. Были добавлены крупные, хорошо видимые кнопки и номера телефонов для удобства клиентов. Это позволило минимизировать потерю интереса со стороны потенциальных клиентов на этапе первичного контакта.

Однако, ключевым решением проблемы низкой конверсии стало внедрение простого, но эффективного скрипта звонка.

Решение

Анализ сроков оплаты счетов показал, что 60% оплат производилось на следующий рабочий день, 30% — на второй, и только 10% — на третий. После третьего дня оплат практически не поступало. Это позволило сделать вывод, что клиенты либо забывают о своих обязательствах, либо их потребность в товаре исчезает.

Для повышения конверсии был разработан и внедрен следующий скрипт звонка:

  1. Звонок на второй день после выписки счета. Основная цель — напомнить клиенту о выставленном счете.
  2. Содержание звонка: Вопросы, которые задавались клиенту, были просты и по существу:
    • «Получили ли вы счет?»
    • «Все ли вам понятно по нему?»
    • «Есть ли какие-то вопросы, которые нужно решить для оплаты?»
  3. Фокус на поддержке клиента: Менеджер проявлял заинтересованность в решении возможных вопросов или проблем клиента, которые могли бы помешать оплате счета.

Результаты

Результаты внедрения скрипта звонка были впечатляющими. Уже на первой неделе компания зафиксировала рост оплаченных счетов на 20%. Это означало, что каждый пятый ранее неоплаченный счет был успешно оплачен благодаря новому процессу.

Рост конверсии напрямую отразился на увеличении выручки компании, что позволило существенно улучшить финансовые показатели без дополнительных затрат на рекламу или изменение продукта.

Выводы

Данный кейс наглядно показывает, что для увеличения продаж не всегда требуется инвестировать в дорогостоящие маркетинговые кампании или инновационные технологии. Иногда достаточно внести небольшие изменения в процесс взаимодействия с клиентом. В данном случае ключевым моментом стало понимание того, что клиентам может потребоваться небольшая помощь или напоминание для завершения сделки.

Кейс подчеркивает важность:

  1. Внимания к деталям: Простое исправление технических ошибок на сайте помогло улучшить взаимодействие с клиентами.
  2. Активной работы с клиентами: Своевременное напоминание о выставленном счете оказалось эффективным инструментом для повышения конверсии.
  3. Анализа текущих процессов: Прежде чем вкладывать дополнительные ресурсы в привлечение новых клиентов, имеет смысл улучшить работу с уже имеющимися, что может дать быстрый и значительный результат.

Таким образом, этот кейс является отличным примером того, как с помощью простых, но целенаправленных действий можно добиться значительного увеличения продаж в кратчайшие сроки.