Январь 2024

Как с помощью одного дополнительного каталога повысить продажи рулонных штор

26.01.2024/в кейсы /от Заводской советник

Не всегда надо использовать максимальные возможности, чтобы получить заказ. Часто надо серьезно ограничить заказчика в возможности выбора. Чтобы гарантированно получить заказ и сделать его вовремя.

Заказчик.

Компания, изготавливающая жалюзи и рулонные шторы.

Как есть.

Замерщик, выполнив необходимые замеры и выяснив конструкцию необходимого изделия, предлагает выбрать используемую ткань. Для этого используется фирменный каталог, в котором представлено достаточно большое количество тканей (часто более сотни). В результате процесс выбора затягивается, заказчик пытается реализовать самые разные свои идеи. Даже после того как ткань выбрана нет понимания есть ли данная ткань на складе и как быстро может быть выполнен заказ. Плюс очень часто распространена ситуация, когда заказчик после выбора материала и получения расчета стоимости хочет поторговаться и нередка ситуация, когда скидка дается на заказ, в котором используется ткань, которую надо покупать.

Видимая проблема.

Замерщик в режиме реального времени не всегда знает реальное положение дел на складе и еще меньше знает про время заказа ткани, которой нет на складе. И очень часто это приводит к усложнению ситуации с приемом заказа. Нет возможности четко сказать, что есть и чего нет на складе – получается ситуация, когда заказчик выбирает из тех материалов, которых нет на складе и слыша в ответ – «этого нет и придется подождать» иногда отказывается от заказа.

Решение.

Так как большинство фирменных каталогов достаточно массивные и ими не удобно пользоваться в ограниченном пространстве, то было предложено сделать в дополнение к фирменным каталогам небольшие рабочие каталоги. Которые включают в себя два вида материалов. Те, что есть на складе и изделия из которых можно сделать в течении стандартного срока. Второй каталог включает ткани, которые залежались на складе и их можно предлагать в том случае, когда клиент говорит «а мне бы подешевле». Тогда в результате все довольны – и клиент, который получил изделие по более низкой цене, и производитель, который реализовал часть материала, который залежался на складе. К тому же упрощается подбор ткани, так как рабочие каталоги более компактные и удобные для работы.

Результаты.

Применение новых каталогов позволило снизить себестоимость производства изделия на 3-5%, снизить средний срок производства и монтажа изделия на 1-2 дня и повысить удовлетворенность клиентов качеством оказанной услуги.

Выводы.

Использование только части из большого количество тканей, имеющихся на складах поставщика, выделив имеющиеся ткани в отдельный каталог позволило уменьшить время нахождения замерщика у клиента, повысить маржинальность заказов для компании и уменьшить срок изготовления заказов.

Как с помощью анализа рынка и матрицы Ансоффа вырасти в несколько раз в период, когда другие компании падают

16.01.2024/в кейсы /от Заводской советник

Когда у компании падает спрос на продукт, который она производит самое время провести анализ рынка и применить матрицу Ансоффа для создания новых продуктов.

Компания.

Несколько компаний, производителей антенн и другого телевизионного оборудования.

Проблема.

Обострение конкуренции среди компаний данного сегмента. В связи с ковидом и удаленной работой возросла потребность в мобильной связи и мобильного интернета вне городов. На рынок вышли небольшие компании, производящие антенны в «гаражах» мелкими тиражами и способными работать с минимальной прибылью.
Это привело к тому, что у специализированных компаний не было прогнозируемого роста продаж, а некоторых регионах произошло замещение промышленной продукции «гаражной»

Анализ ситуации.

В качестве инструмента решения проблемы была использована матрица Ансоффа.
Но во всех компаниях результат был разный и в основном определялся размером компании, ее производственным потенциалом.
Был проведен анализ рынка и оказалось, что у небольших компаний очень ограниченные возможности в создании новых продуктов и вывода их на рынок.

Варианты решения проблемы.

Основным источником информации о потребностях рынка были компании дистрибьюторы, розничные продавцы. Они чаще всех взаимодействуют с конечными покупателями и могут спрогнозировать и оценить спрос на новые продукты.
Небольшие компании смогли с помощью анализа рынка выйти на сегмент операторов мобильной связи. Которые выступили заказчиком антенн и усилителей сигнала, на которых был размещен бренд компании. Это позволило операторам связи минимизировать вероятность перехода крупных потребителей услуг от одной компании к другой. С помощью поставок антенн и усилителей интернет сигналов своим клиентам по цене ниже рыночной или даже в качестве подарков. Но это дало всего-навсего небольшой всплеск продаж, который потом сошел на нет.

Настоящее решение.

Крупный производитель антенн сумел провести разглядеть новую потребность рынка – бактерицидную лампу. С помощью которой происходило обеззараживание помещения. Сама по себе лампа представляла очень простое устройство. Металлический корпус в котором размещена лампа и блок управления.
Все это можно было производить на любом предприятии, обладающим набором оборудования для лазерной резки, гибки и порошковой покраски.
Но первопроходцем была компания, до этого производившая антенны.
Это случилось по нескольким причинам.
Во-первых, эта компания периодически занималась анализом рынков, на которые могла выйти. И подобное изделие уже было в конструкторской разработке. Просто оно не было востребовано.
А во-вторых, — потому что у компании были развитые связи среди дистрибьюторов. То есть они смогли сразу поставить свою продукцию на полки магазинов.
И в-третьих, у них был собственный отдел маркетинга и продаж. Что позволило быстро развернуть продажи вне имеющихся каналов продаж.

Полученный результат.

Благодаря выводу на рынок востребованного продукта, компания выросла в объеме продаж в несколько раз. Сумела выйти на международный рынок = как СНГ, так и Ближнего Востока.

Стратегическое решение.

Благодаря росту выручки, компания нарастила свой производственный потенциал, купив дополнительное оборудование.
И сегодня, когда бактерицидная лампа уже не является самым востребованных продуктом, компания по прежнему имеет обороты, сравнимые с ковидным периодом.
Потому что за время выпуска бактерицидных ламп она получила новых партнеров-дистрибьюторов, которые сегодня заказывают совершенно разнообразную продукцию под своими торговыми марками.

Как увеличить продажи в высококонкурентом и высокомаржинальном сегменте рынка с помощью продуктово-рыночной матрицы

16.01.2024/в кейсы /от Заводской советник

Чтобы увеличить продажи всего ассортимента нужно провести анализ продаж существующим клиентам с помощью продуктово-рыночной матрицы и оповестить всех своих клиентов о ваших возможностях.

Компания.

Полиграфическая фирма, специализирующаяся на выпуске качественной рекламной продукции.

Задача.

Часть клиентов заказывает только ограниченный спектр продукции. При этом есть компании из этой же отрасли, которые заказывают разную продукцию.
Эти компании – компании нефтегазовой отрасли – самые выгодные с точки зрения прибыльности заказов.
Нужно увеличить количество заказов из этой отрасли.

Поиск реальной проблемы.

Мы провели анализ рынка – посмотрели с кем из нефтегазовых компаний мы работаем, с кем не получилось, а кому вообще никогда не делали предложений о сотрудничестве. Оказалось, что это «чистый» для нас рынок. У нас нет негативного опыта, только – позитивный.
Получается, что у нас не заказывают ту или иную продукцию просто потому что не знают, что мы можем это делать.

Анализ ситуации.

Мы создали продуктово-рыночную матрицу.
В качестве продуктов выступили ВСЯ продукция, которая могла быть востребована компаниями нефтегазовой отрасли. Там были и годовые отчеты, и рекламные буклеты, и календари, и сувенирная продукция. И многое другое, что хоть раз у нас заказывали.
А в качестве сегментов рынка мы выбрали ВСЕ доступные нам на местном рынке компании.
И поставили плюсики в тех ячейках, где компания заказывала у нас данную продукцию.
Вывод был ошеломительный.
Даже те компании, с которыми у нас были доверительные отношения не заказывали у нас весь ассортимент.
А большинство компаний ограничивались несколькими продуктами из всего нашего ассортимента. И были компании, которые у нас вообще ничего не заказывали!

Решение.

Решение было на поверхности – нужно было рассказать всем компаниям о наших возможностях.
Но сделать это изящно, не в лоб.
В лоб они и так получали десятки предложений каждый день.
И тогда я нашел очень необычный для того времени инструмент – кейс стади.
Мы сделали буклет с описанием наших работ для нефтегазовых компаний – туда вошли совершенно разные работы – от черно белых брошюр по охране труда – до шикарно изданных годовых отчетов. Нам было что показать и было чем похвалиться!

Мы рассказывали про цели, которые перед нами ставились при изготовлении того или иного изделия, как мы их решали и главное – что получал наш заказчик.

Это не было традиционное портфолио полиграфической фирмы.

Это были истории успеха наших клиентов.

Именно тогда я реально оценил силу такого инструмента как кейс стади!

И после этого мы занялись подготовкой менеджеров.

Так как мы понимали, что им будет трудно продавать сразу и по телефону, мы написали совершенно «непродажный» скрипт.

Менеджер «продавал» встречу, на которой должен был рассказать про то, что может добиться компания, сотрудничая с нами. То есть не то, что мы можем сделать. На этот скрипт был классический ответ «нам ничего не надо». Мы предлагали посмотреть, чего еще можно получить от использования полиграфических материалов. Причем не теоретический рассказ, а пользу, «основанную на реальных событиях».

И сделали карточки на все потенциальные компании.

Не просто телефон, нет – гораздо больше.

Мы постарались найти всю доступную информацию.

ФИО директоров, оборот компании, участие в выставках, с кем сотрудничали в полиграфии – то есть все, что можно было добыть в открытом доступе.

И менеджеры приступили к обзвону.

Начали с компаний попроще – чтобы отработать возражения и получить реальный опыт общения с крупными компаниями. Потом доработали скрипт и начали обзвон основной базы.

Полученный результат.

Я бы разделил его на две составляющие.

Быстрый результат. Мы получили три крупные компании нефтегазового сектора в свои постоянные клиенты. Увеличили оборот компании.

Долгосрочный результат.

Все компании нефтегазового рынка узнали про нас и познакомились с нашими возможностями. В дальнейшем это приводило к различным разовым заказам.

Наши новые менеджеры преодолели свои страх перед холодными звонками и продажами крупным клиентам. Это позволило начать им зарабатывать больше чем средняя зарплата по рынку.

Нам удалось погасить потенциальный конфликт между «новыми» и «старыми» менеджерами. Показать старым менеджерам, что компания уже не так сильно зависит от них и может использовать в отношении них не только пряник, но и кнут.

А компания получила свой первый опыт использования такого инструмента как кейс стади и получила благодаря этому конкурентное преимущество при борьбе за потенциального заказчика.

Как найти новый продукт для старого производства?

15.01.2024/в кейсы /от Заводской советник

Очень важно понять почему ты не можешь продавать свой продукт по той цене, по которой торгует твой конкурент. И не надо придумывать каких-то фантастических объяснений. Все гораздо проще — надо считать свою себестоимость.

Компания.

Небольшой стекольный завод.

Задача.

Первоначально идея создания стекловаренного участка состояла в том, чтобы изготавливать мелкосерийную сувенирную продукцию и какие-то сложные изделия небольшими партиями. Но оказалось, что на рынке достаточно сувенирной продукции по более низким ценам. А местные сувениры уже давно вышли из моды и перестали быть в списке востребованных сувениров. Нужно было найти новые направления, чтобы цех не простаивал.

Поиск реальной проблемы.

Был проведен анализ цен конкурентов. Оказалось, что они ниже примерно в 2 раза. Что делало производство и продажу их совершенно нерентабельным.
Был проведен анализ себестоимости выпускаемой продукции.
Она оказалась очень высокой.
Это было связано с несколькими причинами.
Главная – это малый объем стекловаренной печи. Приходилось поддерживать температуру стекла круглосуточно, что приводило к перерасходу газа.
Из-за небольших объемов расходные материалы покупались по высоким ценам.
И из-за низкого объема выпускаемых изделий постоянные расходы в виде аренды и ФОТа распределялись на небольшое количество изделий.
Все это делало реальную себестоимость очень высокой.

Поиск решения.

Решение представлялось очень простым. Нужно было найти такой продукт, который можно было продавать выше текущей себестоимости.
Он должен быть относительно уникальным, чтобы его невозможно было производить впрок и держать на складе. И его ценность для заказчика должна быть выше нашей цены.

Этим продуктом могло стать стекло, сваренное по специальной рецептуре. Которую определяет заказчик.
Оказалось, что в России не так много стекловаренных печей, способных варить стекло. Но есть печи небольшого объема в которых можно было бы расплавить уже сваренное стекло и сделать из него необходимые изделия.

Проверка гипотезы.

Мы дали рекламу в яндекс директе.
Изготовим стекло по вашей рецептуре ограниченного объема.
И тут я как коммерческий директор совершил ошибку. Я первые звонки переводил на технолога, считая, что он сможет грамотно пообщаться с потенциальным клиентом.
Звонки были – заказов не было.
И тогда я как коммерческий директор взял переговоры в свои руки.
И понял ошибку технолога – он мыслил категориями массового производства и постоянно в разговоре подчеркивал как сложно все это сделать.
Я же не знал сложно или не сложно – я спрашивал про сроки, про объемы и про то, как и где они делают это сейчас.
В результате у меня появилось много информации.
И о потребностях. И о конкурентах.

Решение.

Решение появилось очень простое. Мы взяли несколько заказов, рассчитав их буквально на коленке. Я точно знал, что это покроет наши расходы.
И мы запустили производство стекла по рецептуре заказчика.
А я при этом учился правильно рассчитывать себестоимость.
Оказалось, что у нас не работает газовый счетчик. И мы могли бы здорово влететь, если бы это обнаружил не я, а проверяющая инстанция.
У меня появился чек лист расчета, в который я только вписывал исходные цифры и получал цифру себестоимости. К которой надо было только добавить прибыль.
И можно было начинать вести переговоры.

И оказалось, что для этого продукта нет такого понятия как цена у конкурента.
Большинство конкурентов были не готовы производить стекло в таком небольшом количестве.
И нашу цену не с чем было сравнивать.
Ну если только с ценой изделия, в котором используется это стекло.
А там как правило цена очень высокая.
И мы начали производить стекло и загружать наше производство.

Развитие.

Оказалось, что клиенты приходят по рекламе в яндексе.
По одному ключевому слову.
Ну или двум.
Не надо было скармливать рекламному кабинету сотню слов и постоянно пополнять бюджет.
Плюс эти клиенты знали друг друга и часто мы получали советы кому еще нужно позвонить и предложить услуги.
Это позволило стабилизировать работу цеха и начать задумываться о дальнейшем развитии.

Как уменьшить время изготовления деревянных беседок и заработать больше денег?

15.01.2024/в кейсы /от Заводской советник

При планировании изменений на производстве очень важно смотреть не только по сторонам, но и наверх — часто именно третье измерение дает огромный эффект в увеличении эффективности.

Заказчик.

Компания, специализирующаяся на производстве деревянных беседок для загородных участков и дач.

Как есть.

Все процессы выстроены так, что каждый следующий завязан на окончание предыдущего. Пока не будет подтвержден проект, не появится заявка на материалы – причем до последнего не будет определено не только количество тех или иных материалов, но и их ассортимент. Это приводит или к расширению склада, но невозможно расширять склад – для этого нет ни физических – все-таки нужно смотреть как более эффективно использовать площади, ни финансовых возможностей. Или это отражается на сроках изготовления и монтажа готового изделия. И пока не будет всех материалов на складе нет смысла начинать производство полуфабрикатов – есть опасность перепутать при хранении и монтаже. Даже процесс покраски привязан к наличию всех заготовок – даже при использовании одной и той же краски есть опасность получить другой оттенок при изменении параметров покраски и сушки. Все это делает процесс производства линейным и очень зависимым от предыдущих процессов.

Видимая проблема.

Формально процесс производства можно было бы разделить на составляющие и выполнять параллельно, оборудование позволяет это делать. Но основное ограничение – это отсутствие свободных площадей.

Просто решение проблемы.

На самом деле если бы было больше площади в цеху, то можно было бы найти очень простое решение – ввести вторую смену и увеличить скорость производства. То есть потенциально наше решение в плоскости расширения времени и пространства. И если время можно увеличить за счет введения второй смены, то пространство ограниченно пространством цеха.

Решение.

Решение нашлось в использовании еще одного измерения – высоты. Если нет возможности увеличить используемое пространство используя два измерения – длина и ширина, то надо посмотреть вверх и использовать третье измерение.

Мы предложили использовать высокие стеллажи, на которых можно было размещать заготовки и готовые полуфабрикаты, которые потом можно использовать для финишной окраски и сборки готового изделия.

Плюс мы не стали переносить во вторую смену все технологические процессы – это потребовало бы присутствия высококвалифицированных специалистов – технологов, конструкторов. Во вторую смену были перенесены работы по производству заготовок, из которых в дальнейшем — в первую смену – делались комплектующие для сборки. И самые простые технологические операции, не требующие постоянного контроля.

Результаты.

Первый месяц работы по новой схеме показал, что выход готовых изделий увеличился на 25%, удалось выправить ситуацию с задержкой поставок и монтажа изделий.

Развитие поученного решения.

В дальнейшем планируется использование мобильных стеллажей, на которых будут собираться заготовки для одного изделия, что позволит уменьшить время перемещения заготовок в первую смену. Плюс доработается процесс работы во вторую смену – появятся необходимые инструкции и регламенты, что позволит еще увеличить общую производительность цеха.

Выводы.

Использование третьего измерения – высоты – позволило фактически увеличить площадь используемую для производства и хранения заготовок, что позволило задействовать увеличение времени работы в цеху и увеличить общую производительность цеха.

Как с помощью расчета себестоимости производства своей продукции увеличить свою прибыль?

14.01.2024/в кейсы /от Заводской советник

Очень часто владельцы бизнеса не знают во сколько обходится единица выпускаемой ими продукции и удивляются, что их производство совершенно не приносит денег. Можно ли этого избежать и как рассказываем на примере этого кейса.

Компания

Небольшая компания по производству металлических изделий для нефтегазового сектора

Отрасль

Машиностроение

Ситуация

На сегодняшний день компания занимается сборкой конечной продукции из комплектующих, которые производятся на аутсорсинге. Она столкнулась со следующими задачами.
Первая. Подрядчик собирается поднять стоимость выпускаемой продукции, мотивируя это повышением стоимости сырья и общим ростом цен.
Вторая. Покупатели все чаще обращают внимание на стоимость изделия и пытаются снизить цену. Часть конкурентов готова это сделать и поэтому какая то часть заказов уходит к ним.
В результате ситуация становится критической – продажи имеют тенденцию к падению, а затраты на производство растут.

Стоящая задача.

Владелец компании хочет отказаться от производства на аутсорсинге и перенести производство полностью на свои площади, закупив необходимое оборудование и приняв на работу персонал. Но ему важно понять как изменится ситуация с прибылью.

Анализ ситуации

Были проанализированы ценовые предложения конкурентов. Они все находятся в достаточно узком ценовом диапазоне — +-20% относительно цены компании.

Это дает возможность при переговорах с потенциальными клиентами изменять цену для получения заказа. Но для этого необходимо понять а сколько стоит изготовление изделия. То есть посчитать себестоимость.

Варианты решений

Для простоты расчетов, мы оставили за рамками текущего решения все затраты, связанные с продажами, бухгалтерией и прочими расходами, не связанными с производством.

У нас сложилась следующая формула расчета производственной себестоимости

Стоимость материалов (включая доставку)
ФОТ сотрудников производства (включая налоги)
Стоимость энергоресурсов, используемых в производстве
Аренда помещения (даже если это собственное помещение)
Амортизация оборудования

Самое простое слагаемое – это стоимость сырья и материалов. Чем дешевле купил – тем меньше себестоимость и тем больше прибыль. Тут всегда есть варианты – можно смотреть на стоимость в зависимости от объема покупки. Иногда увеличение объема покупки процентов на 30-50 может серьезно изменить отпускную цену. Второй момент, на который нужно обращать внимание – это доставка. Можно выбрать компанию с бесплатной доставкой и нехило сэкономить, можно оптимизировать маршрут доставки и сэкономить на транспортных расходах. И еще можно посмотреть, а можно ли заменить данный материал на что то аналогичное по свойствам, но дешевле.
Не бойтесь считать – вы считаете свои деньги!

С фондом оплаты труда не все так просто. Можно использовать сдельщину – но часто то, что вы можете выиграть за счет экономии уйдет на зарплату контролера и переделку брака.
Будем считать, что у вас тарифная ставка. И ваша задача как руководителя сделать так, чтобы ваш сотрудник в единицу времени производил как можно больше продукции. Это можно сделать за счет внедрения простых элементов бережливого производства – грамотного расположения станков, наличия технологических карт, правильного расположения инструментов и др.
Эти простые элементы бережливого производства могут серьезно повысить производительность труда.

Стоимость энергоресурсов.
Вроде все понятно – есть цех, в который заводятся электрические кабели, водопровод, газовые трубы. И стоят счетчики, которые считаю прошедшие через эти точки ресурсы.
Ключевой момент – они считаю прошедшие ресурсы.
А вам, как владельцу очень важно, чтобы все эти ресурсы были использованы максимально эффективно, а не вылетели в трубу. В прямом смысле этого слова.
Посмотрите какие у вас установлены окна – насколько через них проникает свет и не уходит тепло наружу , закажите грамотный проект освещения – чтобы каждая лампа светила в правильном направлении, посмотрите какие у вас используются газовые горелки – возможно у них КПД паровоза? Все это позволяет существенно снизить расход энергоресурсов, а значит снизить себестоимость.

Аренда помещения.
Очень часто меня спрашивают, а зачем мне учитывать аренду, если это мое помещение? Ответ прост – это помещение не взялось у вас из воздуха – вы скорее всего его купили. А значит эту покупку нужно рассматривать как инвестицию, которая должна приносить доход. И чтобы понять сколько вы зарабатываете на своем помещении необходимо в себестоимости продукции учитывать стоимость аренды. Плюс жизнь не стоит на месте, вдруг завтра вы решите переехать в другое помещение, которое будете арендовать – увеличение себестоимости будет для вам неприятной неожиданностью.

Амортизация оборудования
Самый неочевидный элемент себестоимости. Большинство владельцев его просто игнорирует, а зря. Амортизация оборудования помогает накопить деньги на развитие и покупку нового оборудования. Я подробно рассказываю об этом и привожу примеры в своей статье про важность амортизации.

Выводы из кейса.

Нам удалось посчитать себестоимость изготовления изделий.
Какие появились первые выводы.
Первый и главный – собственное производство позволяет существенно снизить себестоимость выпускаемой продукции. И если владелец до этого еще сомневался – стоит ли ему полностью переносить производство на свои площади и свое оборудование, то сейчас он убедился в выгодности этого решения.
Появление формулы расчета себестоимости позволило понять как те или иные элементы влияют на себестоимость и на что нужно обратить главное внимание. Как ни странно в данном случае это оказалась стоимость материалов.
Понимание из чего складывается себестоимость продукции позволяет более гибко формировать ценовую политику и иногда снижать цену, чтобы победить в тендерах и выиграть контракты. Знание себестоимости ограждает от ухода в отрицательную рентабельность, когда продукция продается ниже себестоимости.

Все это позволило владельцу бизнеса улучшить управляемость своего бизнеса. И научиться управлять производством исходя из себестоимости.

Как с помощью инструкции повысить эффективность производства.

14.01.2024/в кейсы /от Заводской советник

Ко мне обратился владелец компании по производству корпусной мебели.

Это небольшая компания с минимально необходимым набором оборудования, которое позволяет производить качественную мебель. Плюс есть неплохие дизайнеры, умеющие создавать проекты в разных стилях, знающих современные тренды. Продажи происходят в основном через интернет – сайт, инстаграм, мессенджеры.

Объем продаж позволяет получать прибыль и наращивать производство, но как всегда – хочется большего.

Запрос владельца можно разделить на две составляющие – хотелось бы уменьшить количество брака и переделок и повысить процент конверсии из созданных макетов в продажи.

Для решения первой задачи была создана схема прохождения заказа в производстве. Это, конечно, был не полноценный бизнес-процесс, но даже эта схема позволила понять как взаимодействуют сотрудники при производстве и монтаже. И выявить необходимые точки входного контроля каждой операции.

Только это позволило уменьшить количество переделок на последующих операциях. Так раньше заготовка фасада проходила весь путь – от распила через фрезеровку до нанесения пленки – и только сборщик мебели проверял ее на соответствие размерам. Что в случае брака приводило к затратам не только на этапе распила заготовок, но и фрезеровки и нанесения пленки. При создании точки контроля до начала этапа фрезеровки и нанесения пленки позволило выявлять несоответствие до этих операций и снизить стоимость переделки брака.

После этого мы перешли к созданию инструкций для каждого сотрудника.
Точнее для каждой функции, которую они сейчас выполняют. Это очень важно. Сотрудник сейчас может быть один, а выполнять несколько функций и очень важно, чтобы эти функции были разделены. Ведь завтра компания расширится и на каждую функцию будет принят свой сотрудник.

Это был реальный прорыв.

Владелец по сути первый раз задумался о требованиях к каждой должности, о выполняемых обязанностях.
Это позволило более четко сформулировать требования к каждой должности.
Особенно это проявилось при создании инструкции для монтажника мебели.

По сути это ключевой сотрудник, который превращает выполненный дизайн проект, набор заготовок и встроенной техники – в конечное изделие – в кухню. И именно он максимально долго взаимодействует с клиентом на этапе реализации проекта.

Именно его промахи максимально жестко комментируются клиентами и отражаются на взаимодействии с компанией.

Поэтому очень важно свести эти промахи к нулю – для этого мы начали написание инструкций и регламентов с этой должности. И оказалось, что очень часто монтажник предоставлен сам себе при решении сложных вопросов. А для решения других – у него просто не хватает компетенций и навыков.

И именно инструкция поставила все на свои места. Вот набор знаний и навыков необходимых для работы монтажником — если чего то не хватает – то нужно человека научить. Вот регламент взаимодействия с клиентом – если проблема выходит за рамки – не нужно изобретать велосипед – нужно передать ее решение другим сотрудникам.

И таким образом мы прошлись по всем должностям.

Оказалось, что владелец компании часто не представлял объем функций, которые выполняют его сотрудники. Ему казалось, что все идет само собой. И когда возникала какая-то проблема – сотрудники не делали попытки ее решить, а ждали вмешательства извне – когда приедет директор. А хуже – они умалчивали о проблемах и они всплывали на последнем этапе – этапе монтажа, когда все огрехи проявляются максимально.

Благодаря совместной работе над должностными инструкциями владелец компании получил детальное представление о функционировании его компании. О задачах, которые возложены на каждого сотрудника. Теперь у него появился инструмент влияния на производственный процесс.

Ведь должностная инструкция и регламент – это инструмент, который выполняет несколько функций.

Первая функция – это все-таки обучающая. Сотрудник понимает какой круг задач входит в его обязанности. Он учится работать по правилам – то есть вовремя замерять размеры, контролировать другие параметры и в случае нестандартной ситуации – у него тоже есть рецепт поведения.

Вторая функция – это функция контроля. Прежде чем начать выполнять свои обязанности, сотрудник контролирует исходные заготовки – а того ли они размера, а правильно ли он выбрал пленку и другие моменты. Казалось бы он это должен делать в любом случае. Но наличие чек листа делает эту работу более эффективной.

И, наконец, третья функция инструкций – это наказательная. Очень часто на вопрос директора или начальника цеха – а почему ты сделал именно так – работник отвечает – ну мне так казалось правильно. И придраться было не к чему – ему же не сказали что нужно каждый раз контролировать размеры заготовки или соответствии заготовки чертежу. Точнее когда сказали, но не акцентировали что это его обязанность. Вот он и «забыл». И наказать нельзя.
А вот теперь есть инструмент, который «активирует» память – забыл – сделал брак – есть повод лишиться премии. Возможно это не так важно с точки зрения экономии ФОТа – это важно с точки зрения уменьшения брака, переделка которого стоит гораздо больше этого штрафа.

Во время написания инструкций удалось предотвратить несколько ситуаций, которые должны были закончиться изготовлением брака и его дальнейшей переделкой.
Оказалось, что даже само наличие этого документа заставило сотрудников по другому взглянуть на процесс своей работы.

Впереди клиента ждет очень непростой процесс внедрения этих документов в жизнь.
Мы надеемся, что он будет успешным и его производство станет более эффективным!

Как с помощью только одного вопроса можно повысить продажи на 20%

14.01.2024/в кейсы /от Заводской советник

Очень часто можно увеличить продажи, просто задав один дополнительный вопрос. Важно, чтобы вопрос был по существу и мог передвинуть клиента по воронке продаж.

Заказчик.

Компания производитель метизов. Основные клиенты – это производственные компании.

Как есть.

Компания дает очень много рекламы и получает много обращений.
Анализ показал, что несмотря на наличие на сайте различных форм обратной связи – всплывающий помощник, мессенджеры, заполнение формы – они не очень эффективны. И в основном потенциальные клиенты либо звонят, либо пишут электронные письма. При этом почти все дозвонившиеся и уточнившие наличие определенных метизов выписывают счет. То есть если клиента устраивает цена, качество и сроки поставки – то он выписывает счет. Но в дальнейшем оплачивается не более 20% выписанных счетов.

Видимая проблема.

То, что лежит на поверхности – это неприспособленность сайта к работе с потенциальными клиентами. Возможно, что в этой среде не принято взаимодействовать таким образом и используются традиционные формы коммуникации. Вторая проблема состоит в том, что менеджеры не умеют или не хотят взаимодействовать с потенциальными клиентами. И готовы коммуницировать только с теми, кто уже оплатил счет и перешел в разряд клиентов.

Простое решение проблемы.

Оказалось, что большинство новых инструментов для коммуникации на сайте были в неработающем состоянии. Или прошел срок триальной версии и никто не побеспокоился о продлении, или в качестве контактов были указаны несуществующие адреса. И самое простое решение – это отключить их, чтобы не смущать своих потенциальных клиентов. Но при этом выделить наиболее востребованные виды связи – сделать крупную кнопку «написать письмо по электронной почте» и выделить цветом и размером номер телефона.

Решение.

Но главное было не в этом. Нужно было увеличить конверсию в оплаты тех, кто выписал счет. Анализ оплат показал, что 60% оплат приходит на следующий рабочий день, 30% — на второй и только 10% — на третий. Потом оплат практически нет. Это может быть связано с тем, что проблема либо перестала быть актуальной, либо ее не было вовсе. Для решения этой задачи был составлен скрипт звонка с простым вопросом – получен ли счет, все ли понятно, есть ли какие-то вопросы, которые нужно решить для оплаты. И поставлен срок звонка начало третьего дня после выставления счета. Это вызвано тем, что мы коммуницируем только с теми, кто по каким то причинам не оплатил счет.

Результат.

Первая же неделя показала рост оплаченных счетов на 20% — то есть каждый пятый неоплаченный счет был оплачен.

Выводы.

Прежде, чем вкладывать дополнительные деньги в рекламу, посмотрите на узкие места существующей системы продаж. В ней обязательно найдутся места, которые можно улучшить максимально быстро и относительно недорого. И только исправив все ошибки можно начать тестировать гипотезу увеличения затрат на рекламу.