Слияние ради жизни.

слияниеБыл в моей практике интересный случай слияния двух рекламных агентств, которое начиналось от безисходности и разрушилось от самоуверенности. А могли бы стать большим и великим, но предпочли остаться маленькими.

 

Компании

— средние региональные рекламные агентства

Отрасль

— реклама и коммуникации

Ситуация

— Одно из агентств стояло на грани банкротства, там произошло разделение бизнеса между двумя владельцами и теперь один из них предпринял попытку спасти бизнес через слияние.

Стоящая задача.

Задача была весьма непростой. Нужно было провести процедуру слияния, но не формального, когда у владельца меньшей компании просто остается 20% от общего бизнеса, а реальное слияние, когда будут сохранены все плюсы обеих компаний.

Варианты решения.

Для начала была проведена инвентаризация всего что есть у обеих компаний. Но не только инвентаризация складских запасов и компьютеров в офисе, но и клиентской базы, возможностей персонала, бизнес процессов и методов получения клиентов.
Анализ был неутешителен.
Хотя формально инициатором слияния выступало агентство Г, которое не обладало большими материальными активами, но и агентство С. оказалось не в лучшей финансовой ситуации. По большому счету с точки зрения финансов они оба были в «глубокой заднице».
Из положительных моментов данного слияния можно отметить то, что два этих агентства практически не пересекались ни по товарным категориям, ни по клиентам, что подразумевало большой синергетический эффект от слияния, когда каждый получит доступ к технологиям другого и предоставит эти технологии для своих клиентов.
Минусов было два — первый совершенно разных подход к ведению бизнеса — который проявлялся во всем — в методе учета заказов и поступающих средств, работы с персоналом и взаимодействия с клиентами. И второй минус — огромные «эго» обоих владельцев и наличие серых кардиналов в компаниях, которые были против этого слияния.
Какие были варианты слияния?
Первый. Формально мы оставляем обе компании как есть и создаем новую — рекламное агентство ГС, в которой каким то образом делятся доли среди владельцев и один из них становится генеральным директором, а другой — техническим, а в уставе прописываются все тонкости принятия решений. И со временем все материальные средства переводятся в эту новую компанию. Плюс такого слияния — уже завтра можно было начать работать по-новому. Минус — было оставлено множество больших и маленьких мин, которые могли бы взорвать бизнес изнутри.
Поэтому был выбран второй вариант. Когда мы взяли флип чарт и прорисовали на нем зоны ответственности каждого члена новой команды — их получилось не так много — около десяти. Камнем преткновения оказались финансы. Нельзя жить в одной семья и иметь два кошелька. Решили, что на первом этапе если одна компания платит поставщикам второй, то это как бы в долг и в конце месяца сводится баланс и фиксируются доходы и расходы.
Это позволило начать работать. Но это привело к увольнению нескольких сотрудников из агентства Г, которые не могли ездить в новую мастерскую агентства С.
Месяц ушел на притирку двух владельцев друг к другу.
Я проводил практически все время в офисе агентства С. и был там неким посредником, сглаживающим острые углы. Мы сумели выработать большой новый прайс лист, в который вошли все услуги обоих агентств — он получился просто огромным и закрывал очень много рекламных потребностей. Мы придумали стратегию позиционирования нового рекламного агентства, включающего элементы обоих фирменных стилей.
Я получил свой гонорар и отправился решать следующую задачу.

П.С. Через две недели произошло событие, которое разрушило с таким трудом построенную конструкцию. Один из владельцев получил большой — огромный — заказ на производство десяти билбордов и даже получил под него аванс. И он вновь почувствовал себя королем. А короли не любят делиться…

Как с помощью расчета себестоимости производства своей продукции увеличить свою прибыль?

себестоимостьОчень часто владельцы бизнеса не знают во сколько обходится единица выпускаемой ими продукции и удивляются, что их производство совершенно не приносит денег. Можно ли этого избежать и как рассказываем на примере этого кейса.

Компания

Небольшая компания по производству металлических изделий для нефтегазового сектора

Отрасль

Машиностроение

Ситуация

На сегодняшний день компания занимается сборкой конечной продукции из комплектующих, которые производятся на аутсорсинге. Она столкнулась со следующими задачами.
Первая. Подрядчик собирается поднять стоимость выпускаемой продукции, мотивируя это повышением стоимости сырья и общим ростом цен.
Вторая. Покупатели все чаще обращают внимание на стоимость изделия и пытаются снизить цену. Часть конкурентов готова это сделать и поэтому какая то часть заказов уходит к ним.
В результате ситуация становится критической – продажи имеют тенденцию к падению, а затраты на производство растут.

Стоящая задача.

Владелец компании хочет отказаться от производства на аутсорсинге и перенести производство полностью на свои площади, закупив необходимое оборудование и приняв на работу персонал. Но ему важно понять как изменится ситуация с прибылью.

Анализ ситуации

Были проанализированы ценовые предложения конкурентов. Они все находятся в достаточно узком ценовом диапазоне — +-20% относительно цены компании.

Это дает возможность при переговорах с потенциальными клиентами изменять цену для получения заказа. Но для этого необходимо понять а сколько стоит изготовление изделия. То есть посчитать себестоимость.

Варианты решений

Для простоты расчетов, мы оставили за рамками текущего решения все затраты, связанные с продажами, бухгалтерией и прочими расходами, не связанными с производством.

У нас сложилась следующая формула расчета производственной себестоимости

  • Стоимость материалов (включая доставку)
  • ФОТ сотрудников производства (включая налоги)
  • Стоимость энергоресурсов, используемых в производстве
  • Аренда помещения (даже если это собственное помещение)
  • Амортизация оборудования

Самое простое слагаемое – это стоимость сырья и материалов. Чем дешевле купил – тем меньше себестоимость и тем больше прибыль. Тут всегда есть варианты – можно смотреть на стоимость в зависимости от объема покупки. Иногда увеличение объема покупки процентов на 30-50 может серьезно изменить отпускную цену. Второй момент, на который нужно обращать внимание – это доставка. Можно выбрать компанию с бесплатной доставкой и нехило сэкономить, можно оптимизировать маршрут доставки и сэкономить на транспортных расходах. И еще можно посмотреть, а можно ли заменить данный материал на что то аналогичное по свойствам, но дешевле.
Не бойтесь считать – вы считаете свои деньги!

С фондом оплаты труда не все так просто. Можно использовать сдельщину – но часто то, что вы можете выиграть за счет экономии уйдет на зарплату контролера и переделку брака.
Будем считать, что у вас тарифная ставка. И ваша задача как руководителя сделать так, чтобы ваш сотрудник в единицу времени производил как можно больше продукции. Это можно сделать за счет внедрения простых элементов бережливого производства – грамотного расположения станков, наличия технологических карт, правильного расположения инструментов и др.
Эти простые элементы бережливого производства могут серьезно повысить производительность труда.

Стоимость энергоресурсов.
Вроде все понятно – есть цех, в который заводятся электрические кабели, водопровод, газовые трубы. И стоят счетчики, которые считаю прошедшие через эти точки ресурсы.
Ключевой момент – они считаю прошедшие ресурсы.
А вам, как владельцу очень важно, чтобы все эти ресурсы были использованы максимально эффективно, а не вылетели в трубу. В прямом смысле этого слова.
Посмотрите какие у вас установлены окна – насколько через них проникает свет и не уходит тепло наружу , закажите грамотный проект освещения – чтобы каждая лампа светила в правильном направлении, посмотрите какие у вас используются газовые горелки – возможно у них КПД паровоза? Все это позволяет существенно снизить расход энергоресурсов, а значит снизить себестоимость.

Аренда помещения.
Очень часто меня спрашивают, а зачем мне учитывать аренду, если это мое помещение? Ответ прост – это помещение не взялось у вас из воздуха – вы скорее всего его купили. А значит эту покупку нужно рассматривать как инвестицию, которая должна приносить доход. И чтобы понять сколько вы зарабатываете на своем помещении необходимо в себестоимости продукции учитывать стоимость аренды. Плюс жизнь не стоит на месте, вдруг завтра вы решите переехать в другое помещение, которое будете арендовать – увеличение себестоимости будет для вам неприятной неожиданностью.

Амортизация оборудования
Самый неочевидный элемент себестоимости. Большинство владельцев его просто игнорирует, а зря. Амортизация оборудования помогает накопить деньги на развитие и покупку нового оборудования. Я подробно рассказываю об этом и привожу примеры в своей статье про важность амортизации.

Выводы из кейса.

Нам удалось посчитать себестоимость изготовления изделий.
Какие появились первые выводы.
Первый и главный – собственное производство позволяет существенно снизить себестоимость выпускаемой продукции. И если владелец до этого еще сомневался – стоит ли ему полностью переносить производство на свои площади и свое оборудование, то сейчас он убедился в выгодности этого решения.
Появление формулы расчета себестоимости позволило понять как те или иные элементы влияют на себестоимость и на что нужно обратить главное внимание. Как ни странно в данном случае это оказалась стоимость материалов.
Понимание из чего складывается себестоимость продукции позволяет более гибко формировать ценовую политику и иногда снижать цену, чтобы победить в тендерах и выиграть контракты. Знание себестоимости ограждает от ухода в отрицательную рентабельность, когда продукция продается ниже себестоимости.

Все это позволило владельцу бизнеса улучшить управляемость своего бизнеса. И научиться управлять производством исходя из себестоимости.

Как менеджеру зайти в большие компании и преодолеть синдром самозванца

кейс стадиМногие компании переживают ситуации, когда у них внутри образуются два лагеря — новые и старые сотрудники. И если это происходит в отделе продаж — падение продаж неизбежно!

Компания

Полиграфическая компания среднего уровня

Отрасль

Полиграфия и реклама

Ситуация

В компании сложилась сложная ситуация с менеджерами по продажам.
Они оказались разделены на две группы .
«Старички» — работающие в компании довольно давно, имеющие свою базу клиентов, ведущие крупные заказы. Плюс у них было определенное доверие со стороны руководства, что позволяло отказываться от каких-то заказов, вести себя более дерзко – вообщем — играть по своим правилам.
И «новички» — менеджеры, пришедшие в компанию недавно. У них если и были клиенты, то в основном пришедшие самостоятельно, а не найденные менеджерами. Заказы были небольшие. Денег они зарабатывали меньше.
До открытого конфликта дело не доходило, но компания реально недополучала заказов и теряла оборот на старых клиентах.

кейс стади

Задача

Нужно было выровнять объемы заказов у новых и старых менеджеров, создать старым менеджерам реальную альтернативу, чтобы быть готовым к разным вариантам развития ситуации.

Анализ ситуации.

Был проведен классический АВС анализ заказов – оказалось, что больше половины заказов приходится на заказчиков из нефтегазового комплекса. И у компании сложилось большое портфолио подобных работ.
Разговоры с новыми менеджерам подтвердили наше предположение, что у них присутствует страх перед крупными продажами и есть барьер перед холодными звонками в крупные компании.

Решение задачи.

Мы провели анализ рынка – посмотрели с кем из нефтегазовых компаний мы работаем, с кем не получилось, а кому вообще никогда не делали предложений о сотрудничестве. Оказалось, что это «чистый» для нас рынок. У нас нет негативного опыта, только – позитивный.
И именно это наше качество мы решили сделать ключевым в общении с представителями рынка.

кейс стадиМы сделали буклет с описанием наших работ для нефтегазовых компаний – туда вошли совершенно разные работы – от черно белых брошюр по охране труда – до шикарно изданных годовых отчетов. Нам было что показать и было чем похвалиться!
Мы рассказывали про цели, которые перед нами ставились при изготовлении того или иного изделия, как мы их решали и главное – что получал наш заказчик.
Это не было традиционное портфолио полиграфической фирмы.
Это были истории успеха наших клиентов.
Именно тогда я реально оценил силу такого инструмента как кейс стади!

И после этого мы занялись подготовкой менеджеров.
Так как мы понимали, что им будет трудно продавать сразу и по телефону, мы написали совершенно «непродажный» скрипт.
Менеджер «продавал» встречу, на которой должен был рассказать про то, что может добиться компания, сотрудничая с нами. То есть не то, что мы можем сделать. На этот скрипт был классический ответ «нам ничего не надо». Мы предлагали посмотреть, чего еще можно получить от использования полиграфических материалов. Причем не теоретический рассказ, а пользу, «основанную на реальных событиях».

И сделали карточки на все потенциальные компании.
Не просто телефон, нет – гораздо больше.
Мы постарались найти всю доступную информацию.
ФИО директоров, оборот компании, участие в выставках, с кем сотрудничали в полиграфии – то есть все, что можно было добыть в открытом доступе.

И менеджеры приступили к обзвону.

Начали с компаний попроще – чтобы отработать возражения и получить реальный опыт общения с крупными компаниями. Потом доработали скрипт и начали обзвон  основной базы.

Полученный результат.

Я бы разделил его на две составляющие.
Быстрый результат. Мы получили три крупные компании нефтегазового сектора в свои постоянные клиенты. Увеличили оборот компании.

Долгосрочный результат. Все компании нефтегазового рынка узнали про нас и познакомились с нашими возможностями. В дальнейшем это приводило к различным разовым заказам.
Наши новые менеджеры преодолели свои страх перед холодными звонками и продажами крупным клиентам. Это позволило начать им зарабатывать больше чем средняя зарплата по рынку.
Нам удалось погасить потенциальный конфликт между «новыми» и «старыми» менеджерами. Показать старым менеджерам, что компания уже не так сильно зависит от них и может использовать в отношении них не только пряник, но и кнут.

А компания получила свой первый опыт использования такого инструмента как кейс стади и получила благодаря этому конкурентное преимущество при борьбе за потенциального заказчика.

 

Где лучше брать руководителя отдела продаж?

руководитель отдела продажНедавно столкнулся с кейсом, где владелец бизнеса решил вырастить руководителя отдела продаж в своем коллективе. Она взяла лучшего продажника и наняла ему тренера, который должен был сделать из нее РОПа. К чему это привело?

Это привело к тому, что были потеряны два лучших продажника – одна стала учиться на руководителя, вторая – ушла в другую компанию. По причине того, что ей показалось, что ее здесь недооценивают и не предложили должность РОПа. Это моментально отразилось на объемах продаж – они катастрофически упали.

На замену этим продажникам были приняты новые менеджеры по продажам, которых надо было срочно обучать как продажам, там и специфике бизнеса. Это привело к дальнейшему падению продаж.

Объем продаж удалось стабилизировать только через полгода. Сейчас в сухом остатке – появился новый отдел продаж, в котором должны быть внедрены новые технологии – как самих продаж, так и технологии управления продажами. Если это на самом деле так, то произошедшее – не самая дорогая плата за возникшие изменения.

Главный вопрос – насколько эти изменения необратимы и масштабируемы.

Мой собственный опыт наблюдения в компаниях, где руководитель отдела продаж появлялся путем выделения лучшего менеджера по продажам и дальнейшего обучения весьма печален. Он связан с тем, что у Руководителя отдела продаж и Продавца совершенно разный функционал и совершенно разные требования к человеку – к его психотипу, архетипу и прочим особенностям.

Главное различие состоит в том, что Продавец продает и его главная функция производить результат. Возможно по шаблонам-скриптам, возможно по какому то конструктору, в любом случае его главный функционал по Адизису – это Р – производство. А руководитель отдела продаж – это человек с несколько другим функционалом – планирование, анализ, администрирование, мотивация других людей. Он должен уметь проанализировав прошлое, уметь предвидеть будущее и если это предвидение не очень хорошее, уметь на него влиять.

Этому сложно научиться будучи просто продавцом.

Этому сложно научиться, если внутри менеджера по продажам нет точек развития именно руководителя.

К чему это приводит в среднесрочной перспективе.

Новоиспеченный руководитель отдела продаж начинает заниматься несвойственной себе функцией – управлением. Получается так себе – если бизнес простой, то через какое то время можно выйти на старые объемы – ведь прошлые клиенты никуда не делись. Но дальше в любом случае нужно наращивать объем продаж. И тут возникает заминка. РОП знает как продавать, но не очень пока умеет руководить – и основным инструментом управления начинает быть «делай как я». То есть РОП постепенно опускается до менеджера по продажам.
Нужно сделать план. Давайте продавать! Если не получается – я готов придти на помощь.
Но не методологически – разобрав ситуацию на кусочки, найдя ошибки и сделав план дальнейшей работы. Нет, — более простым способом – давай я закрою сделку.
И закрывает. Мастерство то не пропьешь. Пальчики то помнят, как открывать сложные замки неуступчивых клиентов.

И в следующий раз РОП уже не делает попытку научить, вмешаться в процесс продаж как методолог-руководитель. Нет, он просто забирает себе клиента и продает ему.

Бинго!

Мы вместо Руководителя отдела продаж получаем менеджера по продажам с неограниченными полномочиями.

Менеджеры по продажам уже не хотят искать сложных и как правило крупных клиентов – зачем – РОП все равно отнимет под любым предлогом. И в результате отдел продаж начинает испытывать новый кризис. И источником его по прежнему является РОП, только год назад кризис был связан с его отсутствием, а сегодня – с тем, что РОП по прежнему остался продавцом…

Можно ли было избежать подобного кризиса?

Вполне. Для начала нужно было устроить конкурс на вакансию РОПа – если вы хотели повысить кого то из своих менеджеров. Почему это нужно было сделать? Хотя бы для того чтобы взять объективно лучшего, а не просто лучшего по вашему мнению. Это сгладило бы ситуацию и возможно, что проигравший не ушел бы так быстро. А победитель понимал, что ему до полноценного РОПа еще расти и расти и был бы готов к изменению своего поведения и получению новых навыков.

Но лучше всего было принять на работу РОПа со стороны – обладающего опытом управления отделом продаж. С главными метриками – повышение общих продаж – это ускорило бы его включение в работу и сразу стало понятно – готов он управлять продажами и добиваться результата чужими руками или он только поговорить…

И у вас появилась бы гипотеза – насколько увеличатся продажи с появлением РОПа. И был бы маневр для отступления – вдруг узкое место ваших продаж отнюдь не РОП, а что то другое?

Что именно? Об этом можно узнать на диагностической сессии, когда вы расскажете про свой бизнес и ответите на мои вопросы.

Успехов вам в вашем бизнесе и новых продаж!

 

Как дорожная карта победила сомнения и неуверенность.

дорожная картаВ одном из проектов я выполнял роль наставника для трекеров и видел, как они столкнулись с определенной задачей. Которая состояла в том, что предпринимательница уперлась в потолок. Это одно из самых распространенных ситуаций, когда предпринимателям имеет смысл обращаться к сторонним экспертам. В любом случае взгляд со стороны сильно меняет представление предпринимателя о своем бизнесе.

В данном случае речь шла о бухгалтерском бизнесе на аутсорсинге.
Человек реально подошел к пределу своих физических возможностей обрабатывать полученные заказы. И нужно делать следующий шаг.
Причем шаг в переход от самостоятельного выполнения заказов к созданию бухгалтерской фирмы почему то не рассматривался. Было страшно, что нанятые сотрудники не справятся и в какой-то момент нагрузка превысит реальные возможности выполнения заказов.
Теоретически, можно было поработать в этом направлении. Есть масса примеров такого перехода. В конце концов любого сотрудника можно уволить и нанять другого.
Но для пути в этом направлении нужно было проработать страхи и предубеждения, а это дело не одного дня.

Поэтому пошли другим путем.
Этот путь – это создание семейной бухгалтерско-юридической компании.
Дочь предпринимателя – дипломированный юрист и было решено посмотреть и посчитать варианты включения ее в семейный бизнес.

С чем столкнулись трекеры? – этот путь показался предпринимателю очень сложным и не до конца понятным – что за чем следует, какой будет результат, когда можно ожидать первых результатов?
И для решения этой задачи была применена дорожная карта.
В самом просто варианте.

дорожная картаКаковы особенности именно этой дорожной карты?
Она состоит из двух слоев.
Первый – простой – тот минимальный шаг, который нужно сделать, чтобы продвинуться дальше. И есть еще второй – более сложный вариант – который дает дополнительный эффект первому действию. Но главное, что простого шага достаточно чтобы продвинуться вперед.
Конечно, есть опасность, что предприниматель пойдет по легкому пути. Но ведь тогда и результат будет немного другой. Но главное – результат будет!

Наличие дорожной карты, пусть и в таком простом виде, позволило снять у предпринимателя страх – а вдруг у меня ничего не получится, а вдруг я не смогу вделать все, что мы запланировали.
Благодаря карте видно, что и когда нужно делать и есть варианты действий разного уровня сложности. Это позволило принять решение двигаться.
А это очень важно – перейти от слов и рассуждений к конкретным делам!
Этот кейс показывает, что даже простой вариант дорожной карты может решить массу задач начинающих и даже опытных предпринимателей!

Запорный кран, способный перекрыть прибыль

увеличение продажПри решении сложных задач нужно всегда доходить до первоисточника — очень часто проблема совершенно другая и решение лежит в другом направлении.

Компания.

Торгово-производственная компания в сфере запорной арматуры.

Отрасль.

Промышленность.

Ситуация.

В компании уже существует отдел продаж, но владельцы компании хотели бы увеличить количество клиентов и как следствие – выручку и прибыль.

Стоящая задача

. Первоначально задача формулировалась как создание второго отдела продаж с основным инструментом в виде холодных звонков.

Анализ ситуации.

Для начала нужно было определить конечную цель преобразований. Оказалось, что владельцев реально интересует увеличение прибыли и в принципе им было все равно какие инструменты для этого использовать. Просто холодные звонки им показались самым простым и легким для внедрения инструментом.

Варианты решения.

Ситуация сильно осложнялась наличием работающего отдела продаж. Ведь можно было бы реализовать схему по увеличению прибыли без увеличения количества клиентов – для этого нужно было немного изменить систему взаимоотношений с клиентами и увеличить выручку с одного клиента. Но это связано с изменением подхода менеджеров к клиенту с пассивного, ожидающего на проактивный – продающий. Это было связано с повышением градуса напряженности в существующем отделе и как следствие – возможному локальному уменьшению продаж и текучке менеджеров. Учитывая ситуацию в компании у владельцев не было ресурсов чтобы прожить период перестройки и этот вариант был отвергнут.
Именно из за желания сохранить текущие продажи и было принято решение о строительстве нового отдела продаж. Хотя об этом прямо не говорилось. В этом состоит беда владельцев бизнеса – они пытаются спрятать за словами свои истинные цели и приходится тратить много времени, чтобы пробраться через тернии этих слов к истинным целям.
Второй отдел продаж должен был конкурировать с существующим и дать существенную прибавку к объему продаж.
Но к сожалению, был выбран всего один инструмент доступный этому отделу для поиска новых клиентов – холодные звонки.
Вопрос не в том, что холодные звонки – это неэффективный инструмент. Нет – просто при акценте на холодные звонки как главный инструмент нанятый персонал должен быть главным образом заточен на проведение холодных звонков.
Отсюда вытекают требования к персоналу – больше стрессоустойчивость, менеджерские качества, и в последнюю очередь качества продавца. Одновременно хорошего звонаря и хорошего продавца найти невозможно – хороший продавец, почувствовавший вкус больших побед вряд ли будет заниматься холодными звонками.
То есть через 2-3 месяца мы придет к конкуренции между двумя отделами за клиентов и как следствие – к конфликту, потому что изначально второй отдел предполагался как дополнительный отдел продаж. И нетрудно предположить кто победит в этом конфликте.
Так как второй отдел предполагался как отдел тестирования гипотезы об эффективности холодных звонков, то его изначально нужно строить не как отдел продаж, а как отдел лидогенерации, как отдел маркетинга. Который бы передавал теплые лиды в отдел продаж и обеспечивал увеличение продаж.  Но это совершенно противоречило изначальной концепции назначения второго отдела продаж! Владельцам нужно было увеличение продаж за счет других людей, создания конкуренции среди продавцов.
Очень сложная ситуация.
Было найдено промежуточное решение.
Воспользоваться услугами внешнего коллцентра для проведения тестовой серии холодных звонков. Был создан скрипт разговора – с выходом на ЛПР, первичной квалификацией клиента и выяснение потребностей. И потом лид передавался в существующий отдел продаж для дальнейшей работы.
Это решение позволит протестировать гипотезу о целесообразности использования холодных звонков для увеличения клиентской базы, оценить конверсию в лиды и дальнейшую конверсию в клиентов, оценить стоимость привлечения клиента и сравнить ее существующими инструментами.
И в дальнейшем рассмотреть варианты использования этого инструмента.

  1. Создание своего отдела холодных звонков для последующей передачи лидов в существующий отдел продаж
  2. Использование стороннего колл центра дял генерации теплых лидов.
  3. Дополнительное создание второго отдела продаж для работы с полученными из холодного обзвона лидами

Полученный результат.

Принято решение о сотрудничестве с внешними колл центрами. Это сэкономит деньги на рабочие места и обучение менеджеров по холодным звонкам. И позволит получить ответ на вопрос об эффективности холодных звонков.

Выводы из кейса.

При постановке задачи желательно не прятать свои истинные цели за словами – в процессе работы цели все равно всплывут, но будет потрачены время и деньги. При этом может быть создана более нервозная ситуация, которая будет мешать продуктивной работе.
Повышение продаж нужно начинать не через экстенсивные методы – больше клиентов, а через улучшение существующей системы взаимодействия с клиентами – так каждый рубль прибыли обходится дешевле.

Дилер по продаже огнестойкой краски

партнерский маркетингПартнерский маркетинг наиболее выгодная стратегия выхода на рынок, когда у вашей компании отсутствуют ресурсы и связи на этом рынке. Не бойтесь просить помощи у своих потенциальных клиентов.

Компания

— небольшая торгово-производственная компания.

Отрасль

— промышленность.

Ситуация

— компания, которая занималась производством наливных промышленных полов и производством цветного щебня заключила дилерский договор на продажу огнеупорной краски нового поколения.

Задача

— протестировать возможность продажи краски, позиционирование компании как ведущего поставщика инновационных решений в области защиты от огня, найти первых клиентов.

Варианты решения.

При предварительном анализе были выяснены два существенных ограничения — это невозможность больших финансовых вложений в раскрутку на региональном уровне со стороны производителя и «бедность» компании дилера. Вполне обычная ситуация для подобных проектов.
Был предложен вариант относительно недорого продвижения.
Так как компания обратилась ко мне в конце февраля, то впереди у нас была самая крупная региональная выставка, посвященная строительству — лучший способ рассказать о новых продуктах.
Разумеется с помощью «партизанских» технологий.
Были задействованы СРО в сфере пожарной безопасности и областное управление МЧС.
Была разработана следующая стратегия действий.
Совместно с СРО в сфере пожарной безопасности была подготовлена и проведена большая практическая конференция по использованию новых инновационных красок для защиты зданий и промышленных объектов. Во время подготовки были разосланы приглашения вместе с информационными материалами по новым технологиям. Были охвачены главные инженеры и начальники служб пожарной безопасности всех крупнейших предприятий области, сотни предприятий малого и среднего бизнеса.

партнерский маркетингКонференция вызвала достаточно большой интерес. Были заключены договора на поставку пробных партий краски, но самое главное — новая продукция была введена в перечень применяемых в нашем регионе.
После конференции совместно с Испытательной Пожарной Лабораторией области были произведены испытания новой краски и было предложено всем поставщикам подобной продукции пройти сравнительные испытания на полигоне.
Как и предполагалось — желающих не нашлось и краска была объявлена победителем!

Полученный результат

вполне удовлетворил компанию дилера — они заключили первые договора на поставку продукции,  получили неплохие отзывы от представителей контролирующих органов и получили большую базу потенциальных для дальнейшей работы с ними.

Возврат ушедших клиентов

возврат клиентовВозврат ушедших клиентов — это высший пилотаж для любого коммерческого директора, каждый возвращенный клиент как медаль за отвагу на груди.

Компания

— производственная полиграфическая компания

Отрасль

— полиграфия и реклама.

Ситуация

— компанию покинули коммерческий директор и начальники производства, организовав свою фирму и начав переманивать клиентов.

Задача

— нивелировать потери в связи с возникновением конкурирующей фирмы – репутационные и финансовые. Вернуть ушедших клиентов.

Вариант решения

Эта ситуация произошла до выхода книги Игоря Манна «Возвращенцы», поэтому многое пришлось изобретать самостоятельно.
Ситуация осложнялась тем, что нельзя было использовать различные негативные методы – во-первых,  невозможно критиковать тех, кто еще вчера был частью твоей компании и при этом не нанести ущерб своей компании. А главное – как только ты начинаешь критиковать у клиента включается защитный механизм – а вдруг тут что-то нет, нужно разобраться и вот уже разговор переходит от возможности продолжения работы к обсуждению новых перспектив с ушедшей компанией.
Поэтому возвращать ушедших клиентов нужно было с позитивным подходом.
Ситуация осложнялось тем, что с момента ухода прошло три месяца и за это время не были предприняты попытки возврата клиентов, скажу больше – ситуация с клиентами была пущена на самотек и ушедшие клиенты были под воздействием конкурирующей фирмы.

Что я сделал в первую очередь?
Я провел инвентаризацию клиентской базы. Как оказалось, что ее не существует в едином виде. У каждого менеджера был свой список в виде файла в экселе, причем каждый вел его в своей форме. С одной стороны это было странно и совершенно недопустимым для компании, оказывающей услуги на рынке в2в – и это кстати показывало уровень ушедшей команды, но именно это должно было помочь мне. Ведь про некоторых клиентов ушедшая команда могла просто не знать.
Итак, проведя инвентаризация клиентов я разделил ее на несколько категорий.
Категория УА – это клиенты, с которыми у ушедшей команды были установлены не только деловые, но и человеческие отношения.
Категория ОА – это клиенты, которые по определению не могли покинуть нашу компанию в силу таких же человеческих связей и деловых отношений с учредителями.
Эти клиенты с вероятностью 99,99% остались бы в сегодняшней ситуации и ни у нас, ни у конкурентов нет сил и средств изменить это прямо сейчас.
Категория Н – мелкие компании, которые не представляли стратегического интереса и при необходимости легко ротировались аналогичными компаниями.
Категория И – остальные компании, достаточно крупные, чтобы влиять на финансовое положение нашей компании и при этом не связанные личными отношениями с нашими компаниями.

Какие допускаются ошибки при возврате клиентов?
Начинают биться не за те компании!
Все понимают, что компании УА – очень крупные и дают серьезный процент выручки – и начинают биться за них – истово и обреченно на неудачу. После чего сил хватает, чтобы собрать мелочь из категории Н – за них не было драки и их надо было просто подобрать с пола.

А настоящая битва должна быть за компании категории И – интересные как с финансовой точки зрения, так и свободные для общения.

Собрав информацию по клиентам этой категории, я выработал стратегию возвращения.
С каким посылом наши конкуренты обращались к этим клиентам? – Мы ушли из компании Р, потому что там было плохо и создали компанию П, чтобы сделать лучше.

Против каждого аргумента я придумал свой контраргумент

 

 

Аргумент Контраргумент
Мы ушли из компании, потому что там плохо Интересно, а кто создал это плохо? Ведь именно вы были руководителями коммерческого и производственного блока и отвечали за 90% того, что происходило в компании
Создали компанию, чтобы сделать лучше Как показывает практика, копия всегда хуже оригинала, особенно на первом этапе — не хватает денег, не хватает оборудования, не хватает людей. Почему вы думаете, что будет лучше.
Мы ушли из компании Люди, ушедшие из компании предлагают ее клиентам перейти на обслуживание к ним — это во многом говорит о нравственных принципах работы. Если компания начинает свою жизнь с воровства клиентов — то что можно ожидать завтра?
Плохо — лучше Да, компания чувствовала, что она начинает тормозить в развитии, поэтому воспользовавшись уходом сотрудников начинает проводить перестройку своей работы, которую возглавлю я — человек с большим опытом работы в индустрии и на которую уже выделен бюджет развития

И еще один важный момент!

Работу по возвращению клиентов должен вести человек с максимальными полномочиями – желательно владелец старой компании, но в данном случае самым лучшим «возвращателем» мог быть я – человек, который не связан с прошлым компании, обладающий достаточным весом в отрасли и сегодня работающий на новую компанию.

Полученный результат

Я провел переговоры более чем со ста компаниями из категории И. 92% клиентов этой категории остались нашими клиентами, а часть их них существенно увеличила объем заказов в ближайшей перспективе. Потому что они прислушались к моим аргументам и поверили в наши новые возможности.

Как организовать небольшую встречу клиентов в салоне красоты?

салон красотыСегодня мы поговорим о том, как можно организовать встречу клиенток в салоне красоты, какие при этом вас могут ожидать трудности и что вы можете получить в результате.

Наш разговор будет построен в виде моих ответов на вопросы владельца салона красоты в одном из областных городов Елены Владимировны. У нее небольшой салон красоты, в который приходят довольно разные клиенты. Но в последнее время, Елена Владимировна заметила, что основными ее клиентами стали женщины «бальзаковского возраста» и для выстраивания новых отношений с этой аудиторией она обратилась к вам с просьбой помочь в организации интересного мероприятия для этих женщин.

Е.В. – Игорь Евгеньевич, скажите, пожалуйста, какой вид мероприятия был бы наиболее интересен моей аудитории, при этом я не обладаю ресурсами федерального бренда и не могу позволить себе снять ресторан и закатить бал.

Начнем с того, что каждое мероприятие, если хочет стать успешным должно иметь вполне определенную цель. И даже те помпезные мероприятия на тысячи человек тоже имеют цели и там целью является продвижение бренда, награждение лучших продавцов и т.п. В нашем случае цель несколько другая. Вот с этого и начнем – Елена Владимировна, что вы видите в качестве цели своего мероприятия?

Е.В. – Мне бы хотелось решить несколько задач. Во-первых, — это укрепление лояльности моих клиенток. Чем чаще они к нам приходят, тем эффективнее мой бизнес, что уж лукавить. Во-вторых, я хотела бы через эту аудиторию расширить число своих клиенток – ведь не секрет, что женщины чаще всего приходят в салоны красоты по рекомендации. И в-третьих, мне хотелось бы получить волну сарафанного радио, которое будет способствовать приходу новых клиентов.

Абсолютно верно, Елена Владимировна, вы поставили свои цели. Они вполне конкретны и по большому счету мы можем их оцифровать и в дальнейшем измерить. С вашими целями все понятно. Теперь поговорим о целях ваших посетительниц. Ведь они должны оторвать время от семьи и посвятить полтора-два часа посещению вашего салона не для стрижки и маникюра, а для чего то другого. И это другое должно быть довольно значительным, чтобы способствовать выбору женщин в вашу пользу.

И мне кажется, что этим могут стать возможность отдохнуть от повседневной суеты, получить какие-то новые знания и опыт, пообщаться с новыми людьми, важно получить какие новые эмоции, подзарядиться энергией, ну и некие материальные подарки никто не отменял, разве не так?

Е.В. – Я бы еще добавила, что это общение будет не незнакомых людей – эти люди так или иначе знают друг друга благодаря нашему салону – это люди «одной крови».

Точно – и вот теперь мы этих людей познакомим друг с другом.

Е.В. – Я хотела пригласить их к нам в салон, купить фрукты, шампанское. Мои мастера рассказали о новых прическах, маникюрши показали новые лаки для ногтей. Все это заняло бы около часа…

Елена Владимировна, в этом и кроется главная ошибка самостоятельной организации подобных мероприятий. Вы смотрите по телевизору презентацию и видите там бокал шампанского, замечательно. Но посмотрите на свою ситуацию – вы предлагаете женщинам придти к вам в салон ради бокала шампанского, музыки и демонстрации лаков?
Даже если вы получите эту аудиторию и проведете свое мероприятие именно так, то какова вероятность, что вы получите вау эффект и большие волны от вашего мероприятия?
Скорее всего вы этого не получите!
Знаете почему?
Потому что все это эти женщины могут получить и у себя дома. Плюс алкоголь с утра сильно разрушит дальнейшие планы, а  значит эффект от вашей встречи может быть даже отрицательный и вы нетто, что не получите новых клиентов, вы можете потерять старых!

Е.В. – я как то об этом не задумывалась. Действительно, ведь даже на приеме у президента подают шампанское?!

Елена Владимировна, прием у Президента – это особое событие в жизни каждого приглашенного и скорее всего к нему готовятся не один день и уж точно  сразу после приема не возвращаются в обыденную жизнь. И мы должны сделать нечто такое, что по глубине эмоций можно сравнить с подобным приемом. И без алкоголяJ

Е.В. – но я ограничена в средствах и президентский прием  точно не потяну.

Вот с этого и начнем.
Итак, подведем первые итоги.
У нас есть наша аудитория – это посетители салона красоты.
У нас есть наши цели и мы понимаем причины, которые побудят наших клиенток придти нам на наше мероприятие.
И сейчас мы начнем работать над концепцией нашего мероприятия.
Елена Владимировна, наверняка, вы посещали всевозможные деловые завтраки, когда за чашкой кофе вам рассказывали как сделать ваш бизнес более успешным?

Е.В. – конечно, я довольно регулярно посещаю подобные мероприятия.

Поэтому мы используем подобный формат, только наполним его не деловым содержанием, а тем, что интересно нашей аудитории.
По хорошему нам надо было бы спросить у нашей аудитории об этом, но тогда мы потеряем некий элемент неожиданности, поэтому возьмем за основу общепринятые потребности – семья, здоровье, красота, дом, дети.
Для первого такого завтрака я бы не стал использовать «острые» темы  в виде семьи и детей – их можно использовать в дальнейшем, а  ограничился – здоровьем, красотой, домом.
И назвал бы наше мероприятие «Завтрак красоты».

Е.В. – а почему именно завтрак, вдруг это мероприятие будет проходить вечером?

Вечер не всегда подходит для подобных мероприятий. Если это вечер рабочего дня, то у всех женщин достаточно своих забот по дому и они будут сидеть как на иголках и торопиться домой. А если это вечер субботы или воскресения, то тут трудно спланировать его, потому что днем накапливаются какие то дела, что то переносится на вечер, плюс усталость – включается механизм отмазки – да, обещала, но ведь они там без меня справятся —  не умрут же… Вообщем вечер – это не самое лучшее время для подобного мероприятия.
Вот если бы устраивали прием с концертом, фуршетом и т.п. – тут да – вечер – лучшее время, а для нашего мероприятия лучшее время – это утро. Его легко планировать и главное – мы же гарантируем хорошее настроение и море энергии на оставшееся время!

Е.В. Хорошо, завтрак, так завтрак. А что он будет включать в себя?

Начнем с первого пункта – Здоровье. Ищем замену алкоголю в здоровых напитках – фруктовых соках, новомодных смузи и просто фруктах. Откуда их взять?
Самый простой способ – купить, но мы сейчас пойдем сложным путем.
Я буду планировать ваше мероприятие, чтобы вы смогли найти себе партнеров для совместных акций. Сейчас это очень важно – мероприятия, которые проводятся в одиночку обречены варится в собственном соку, а нам очень важно получить приток новых клиентов и дать нашим клиенткам новые эмоции и впечатления.
Проще всего это сделать с помощью партнеров.

Е.В. – то есть я сначала должна найти партнеров?

Нет, сначала мы делаем концепцию вашего мероприятия и внутри показываем выгоды для потенциальных партнеров. И после этого – но до приглашения гостей вы общаетесь с потенциальными партнерами. Потом мы корректируем наш сценарий, в зависимости от наших договоренностей. Но в любом случае у вас остается самый простой способ проведения нашего «завтрака красоты» — за свои деньги и с помощью своих ресурсов.
Но вы должны понять, что чем менее масштабное будет у вас мероприятие, тем меньше ваши шансы на партнерство – поэтому сначала нужно научиться мечтать по крупному…

Итак, переходим к концепции «завтрака красоты»
У нас появились новые заинтересованные в реализации своих целей  игроки.
Это в первую очередь – партнеры. Их интерес в продвижении своих товаров и услуг на новую аудиторию. И вы можете им в этом помочь.

Е.В. – Как? Ведь у меня ничего нет!

Елена Владимировна, тут вы ошибаетесь как минимум дважды.
У вас есть ваша клиентская аудитория, которая придет на это мероприятие.
И второе – у вас есть ваш офис, через который проходит вся ваша аудитория.
Есть еще третий ресурс – но о нем мы поговорим чуть позже.
Хотя нет – давайте поговорим о нем.
Когда мы начинали разговор о нашем мероприятии,  среди наших целей была цель получить как можно большее распространение информации о нас среди жителей вашего города – ваших потенциальных клиентов.

Но само по себе это не случится. С этим нужно работать.
Что нужно, чтобы публикации появились в интернете?
Нужны фотографии и тексты.
Откуда берутся фотографии?
Обычно  пришедшие фотографируют друг друга, делают селфи – но качество снимков получается разным, кто то будет отсутствовать на фото. Поэтому не надо отпускать все это на самотек – приглашаем фотографа. Не первой величины. Возможно недавно окончившего фотошколу.  В чем интерес фотографа – во первых, это неплохой элемент портфолио, а во вторых, это возможность получить клиентов на фотосессию.  Об этом нужно говорить сразу и дать возможность фотографу прорекламировать свои услуги.
Теперь о текстах. Скорее всего у вас в городе есть городской портал о красоте.
Возможно не один.
Нам сейчас не нужен самый лучший. Нам нужно чтобы информация о нашем мероприятии была написана и опубликована. Написана не сухим языком, а с эмоциями и всякими вау- эффектами. С правильным названием нас и наших партнеров. При проведении следующего мероприятия – будем выбирать более тщательно, но сейчас важен сам момент.

Е.В. – а почему это важно?

Написать простую заметку думаю сможете вы сами. Или ваши администраторы. Тут важен момент публикации, чтобы вы могли в дальнейшем при организации следующего мероприятия оперировать фактом публикации на городском портале о красоте. Кто там пойдет считать посетителей, важен сам факт публикации.
Елена Владимировна, мы с вами уже довольно долго разговариваем. Давайте сделаем небольшой перерыв, попьем чайку – у вас уложится все сказанное и потом  мы продолжим наш разговор.
Е.В. – спасибо, Игорь Евгеньевич, что вы уделили мне время, я начала по другому смотреть на наш «завтрак красоты». С  нетерпением жду продолжения нашего разговора!

Что делать если закрыли вашу парикмахерскую или салон красоты?

салон красоты

Практически во всех городах приостановлена деятельность салонов красоты.
И возникает естественный вопрос – а что делать?
Был проведен небольшой мозговой штурм на эту тему.
Все предложения можно разделить на три категории.

Первое. Очень многие предлагают перейти из салонов на домашнюю работу.
Просто и понятное решение.
Но вот в чем проблема.
Почти все мастера время от времени делают какую-то профессиональную работу на дому. Стрижка, маникюр, покраска.
Но ключевое слово тут – время от времени. Они не готовы делать это постоянно.
У них нет для этого соответствующего помещения, оборудования, расходных материалов.
И главное – к них нет желания делать это постоянно.
Ибо если бы они хотели – то наверняка бы занимались этим постоянно.
И никаких проблем с переводом клиентов на домашнюю парикмахерскую не было бы.
И мне кажется, что не каждый клиент готов пойти к мастеру домой.

Второй вариант – начать обучение своих клиентов азам парикмахерского искусства. То есть начать записывать видео как выполнять ту или иную процедуру.
Интернет и так заполнен материалам на эту тему и еще сто роликов погоды не сделают.
Равно как и потенциальные клиенты специально ходят в салон, чтобы ими занимались профессионально. А не делать это самостоятельно.
Если бы это желание было – то эти клиенты уже научились все делать сами.

И третий вариант – продать авансом услугу со скидкой.
А само выполнение услуг отложить на момент, когда парикмахерская откроется.
С одной стороны интересное решение – именно сейчас остановлена работа и значит остановлен денежный поток, а так мы получаем какое то авансовое финансирование.
Но ведь это финансирование – во-первых – с дисконтом. А я уже писал про страшную силу скидок , которые разрушают бизнес, съедая прибыль. А во-вторых, — эту работу придется выполнять! И в момент выполнения парикмахерская будет просто перегружена. Иначе тогда в чем прелесть авансирования?

Но даже этот вариант трудно выполним в современных реалиях.
Знаете почему?

Потому что в большинстве парикмахерских и салонах красоты нет программ работы с клиентами.
Нет той самой системы СРМ, которая бы позволяла выгрузить фамилии и телефоны клиентов.
По которым можно было бы позвонить, написать смс и предложить свои услуги.

Поэтому лучшее решение чем заняться в эту «отпускную» неделю – это создать эту самую программу. Купить, украсть или попросить у знакомого сисадмина.
И начать заполнять.
Благо информация эта в салонах есть – она просто находится в журнале и записана ручкой.
Перенести информацию в систему.
А так как основной точкой контакта является телефон клиента, то создать группу в вайбере или вотцапе и записать в нее всех клиентов. И пока суть да дело – контактировать не с каждым в отдельности, а со всеми вместе.
Дополнительный бонус – можно реанимировать свой инстаграм и наполнив его новыми картинками, разослать в группу предложение посмотреть и подписаться. Вы тут же получите новых подписчиков.

После этого, когда карантин закончится, вы сможете контактировать с каждым клиентом. Посмотреть у кого из них подошел срок визита в ваш салон и позвонить и пригласить.
Вы ведь этого никогда не делали?
И этим вы сможете наполнить свой салон клиентами по нормальным, а не дисконтным ценам.

Но для этого нужно провести эту неделю с пользой для своего бизнеса!

П.С. А что делать если карантин продлится? Ну скорее всего ограничения будут сняты – ведь стрижка – это не какая то прихоть, это регулярное действие, которое нельзя откладывать максимально долго.
Но получив в распоряжение базу своих клиентов – вы можете начать активную работу с ними – конкурсы, обучение, продажу расходных материалов. Но это будет уже после того, как вы начнете работать вновь. Вы просто будете заниматься своим делом более выгодно для себя!
И не забудьте устроить праздничную вечеринку!