Как увеличить продажи в высококонкурентом и высокомаржинальном сегменте рынка с помощью продуктово-рыночной матрицы
Чтобы увеличить продажи всего ассортимента нужно провести анализ продаж существующим клиентам с помощью продуктово-рыночной матрицы и оповестить всех своих клиентов о ваших возможностях.
Компания.
Полиграфическая фирма, специализирующаяся на выпуске качественной рекламной продукции.
Задача.
Часть клиентов заказывает только ограниченный спектр продукции. При этом есть компании из этой же отрасли, которые заказывают разную продукцию.
Эти компании – компании нефтегазовой отрасли – самые выгодные с точки зрения прибыльности заказов.
Нужно увеличить количество заказов из этой отрасли.
Поиск реальной проблемы.
Мы провели анализ рынка – посмотрели с кем из нефтегазовых компаний мы работаем, с кем не получилось, а кому вообще никогда не делали предложений о сотрудничестве. Оказалось, что это «чистый» для нас рынок. У нас нет негативного опыта, только – позитивный.
Получается, что у нас не заказывают ту или иную продукцию просто потому что не знают, что мы можем это делать.
Анализ ситуации.
Мы создали продуктово-рыночную матрицу.
В качестве продуктов выступили ВСЯ продукция, которая могла быть востребована компаниями нефтегазовой отрасли. Там были и годовые отчеты, и рекламные буклеты, и календари, и сувенирная продукция. И многое другое, что хоть раз у нас заказывали.
А в качестве сегментов рынка мы выбрали ВСЕ доступные нам на местном рынке компании.
И поставили плюсики в тех ячейках, где компания заказывала у нас данную продукцию.
Вывод был ошеломительный.
Даже те компании, с которыми у нас были доверительные отношения не заказывали у нас весь ассортимент.
А большинство компаний ограничивались несколькими продуктами из всего нашего ассортимента. И были компании, которые у нас вообще ничего не заказывали!
Решение.
Решение было на поверхности – нужно было рассказать всем компаниям о наших возможностях.
Но сделать это изящно, не в лоб.
В лоб они и так получали десятки предложений каждый день.
И тогда я нашел очень необычный для того времени инструмент – кейс стади.
Мы сделали буклет с описанием наших работ для нефтегазовых компаний – туда вошли совершенно разные работы – от черно белых брошюр по охране труда – до шикарно изданных годовых отчетов. Нам было что показать и было чем похвалиться!
Мы рассказывали про цели, которые перед нами ставились при изготовлении того или иного изделия, как мы их решали и главное – что получал наш заказчик.
Это не было традиционное портфолио полиграфической фирмы.
Это были истории успеха наших клиентов.
Именно тогда я реально оценил силу такого инструмента как кейс стади!
И после этого мы занялись подготовкой менеджеров.
Так как мы понимали, что им будет трудно продавать сразу и по телефону, мы написали совершенно «непродажный» скрипт.
Менеджер «продавал» встречу, на которой должен был рассказать про то, что может добиться компания, сотрудничая с нами. То есть не то, что мы можем сделать. На этот скрипт был классический ответ «нам ничего не надо». Мы предлагали посмотреть, чего еще можно получить от использования полиграфических материалов. Причем не теоретический рассказ, а пользу, «основанную на реальных событиях».
И сделали карточки на все потенциальные компании.
Не просто телефон, нет – гораздо больше.
Мы постарались найти всю доступную информацию.
ФИО директоров, оборот компании, участие в выставках, с кем сотрудничали в полиграфии – то есть все, что можно было добыть в открытом доступе.
И менеджеры приступили к обзвону.
Начали с компаний попроще – чтобы отработать возражения и получить реальный опыт общения с крупными компаниями. Потом доработали скрипт и начали обзвон основной базы.
Полученный результат.
Я бы разделил его на две составляющие.
Быстрый результат. Мы получили три крупные компании нефтегазового сектора в свои постоянные клиенты. Увеличили оборот компании.
Долгосрочный результат.
Все компании нефтегазового рынка узнали про нас и познакомились с нашими возможностями. В дальнейшем это приводило к различным разовым заказам.
Наши новые менеджеры преодолели свои страх перед холодными звонками и продажами крупным клиентам. Это позволило начать им зарабатывать больше чем средняя зарплата по рынку.
Нам удалось погасить потенциальный конфликт между «новыми» и «старыми» менеджерами. Показать старым менеджерам, что компания уже не так сильно зависит от них и может использовать в отношении них не только пряник, но и кнут.
А компания получила свой первый опыт использования такого инструмента как кейс стади и получила благодаря этому конкурентное преимущество при борьбе за потенциального заказчика.
