Как вернуть ушедших клиентов?

Возврат ушедших клиентов — это настоящий вызов для любого коммерческого директора. Каждый возвращенный клиент — это своего рода медаль за отвагу и профессионализм. В данном кейсе рассматривается ситуация производственной полиграфической компании, столкнувшейся с серьезной угрозой потери клиентов после ухода ключевых сотрудников, и демонстрируется, как компания смогла справиться с этой проблемой, вернув себе утраченные позиции.

Описание компании и ситуации

Компания: Производственная полиграфическая компания, работающая в сфере полиграфии и рекламы.
Отрасль: Полиграфия и реклама.
Ситуация: Компания столкнулась с неожиданным и значительным оттоком клиентов после ухода коммерческого директора и нескольких ключевых сотрудников производственного отдела. Эти сотрудники, создав свою собственную фирму, начали активно переманивать клиентов у своей бывшей компании.
Задача: Нивелировать финансовые и репутационные потери, вызванные возникновением нового конкурента, и вернуть ушедших клиентов.

Вызовы и ограничения

Возвращение ушедших клиентов потребовало от компании гибкого и осторожного подхода. Ситуация осложнялась несколькими важными факторами:

Невозможность использования негативных методов: Критика сотрудников, которые недавно были частью компании, могла бы негативно сказаться на репутации самой компании. Кроме того, такие методы могли спровоцировать клиентов на защиту нового поставщика услуг, а не на возврат к старому.
Время: С момента ухода ключевых сотрудников прошло три месяца, и за это время не были предприняты активные попытки вернуть клиентов. Это дало новым конкурентам время закрепиться на рынке и наладить контакт с бывшими клиентами компании.
Отсутствие централизованной базы клиентов: Компания не имела единой базы данных клиентов, что делало процесс возврата еще более сложным. У каждого менеджера был свой список клиентов, хранящийся в файле Excel, и в разной форме. Это мешало комплексной работе с клиентами и анализу текущей ситуации.

Первые шаги

Первым делом была проведена инвентаризация клиентской базы. Этот процесс выявил отсутствие централизованного учета, что с одной стороны, показало низкий уровень организации работы ушедших сотрудников, но с другой стороны, дало возможность работать с клиентами, о которых новая конкурирующая компания могла просто не знать.

После проведения инвентаризации клиенты были разделены на несколько категорий:

Категория УА: Клиенты, с которыми ушедшая команда имела не только деловые, но и личные связи.
Категория ОА: Клиенты, которые по различным причинам (личные связи, деловые обязательства) не могли покинуть компанию.
Категория Н: Мелкие компании, не представляющие стратегического интереса и легко заменяемые аналогичными компаниями.
Категория И: Остальные компании, достаточно крупные и не связанные личными отношениями с сотрудниками, что делало их доступными для возврата.

Разработка стратегии возврата

Основной ошибкой, допускаемой при попытке вернуть клиентов, является излишнее внимание к компаниям из категории УА, с которыми конкуренты установили прочные отношения. В большинстве случаев попытки вернуть этих клиентов оказываются безуспешными, и после их неудачи компания вынуждена довольствоваться остатками в виде мелких клиентов из категории Н.

Настоящая битва должна была быть за компании из категории И — интересные с финансовой точки зрения и свободные для взаимодействия. Для них была разработана особая стратегия возврата.

Анализ аргументов конкурентов:
Новые конкуренты предлагали клиентам следующий посыл: «Мы ушли из компании, потому что там было плохо, и создали новую компанию, чтобы сделать лучше.» Против этого аргумента были разработаны контраргументы:

Важные аспекты процесса

Ключевым элементом в возврате клиентов стал человек, который вел переговоры. В идеале это должен быть владелец компании или другой человек с максимальными полномочиями. В данной ситуации лучшим выбором стал человек, не связанный с прошлым компании, но обладающий значительным авторитетом в отрасли.

Достигнутые результаты

После проведения переговоров с более чем ста компаниями из категории И, 92% клиентов остались с компанией, а некоторые из них даже увеличили объем заказов в ближайшей перспективе. Этот успех был достигнут благодаря продуманной стратегии, где акцент был сделан на позитивных изменениях и нововведениях, произошедших в компании.

Заключение

Этот кейс демонстрирует важность стратегического подхода к возврату клиентов. Важно не просто пытаться вернуть всех клиентов, а грамотно оценивать их значимость и возможности возврата. Применение позитивных методов, тщательный анализ аргументов конкурентов и наличие сильного переговорщика позволили компании вернуть большую часть утраченных клиентов и сохранить свои позиции на рынке.

Этот опыт может служить полезным уроком для других компаний, сталкивающихся с аналогичными ситуациями, показывая, что даже в самых сложных условиях можно найти эффективное решение и вернуть утраченные позиции.