Когда огнезащита дремлет вместе с отделом продаж: заседание совета директоров

К компании, которая делает огнезащитные грунтовки и лакокрасочные материалы для промышленности, владелец пришёл с диагнозом «отдел продаж спит».

Бизнес – средний, продукт серьёзный: объекты, промышленные площадки, требования пожарных, нормативка, сертификация. Но при этом:

• руководителя отдела продаж нет,
• менеджеры сидят «на входящем»,
• внутри отдела живёт убеждение: «наш бренд слабый, нас никто не знает».

Задача, с которой он пришёл:

«Встряхнуть продажи и запустить наконец нормальный коммерческий блок, который не стыдно и не страшно масштабировать».

Совет директоров сформулировал это так: как превратить производителя огнезащитных материалов из фирмы с дремлющим отделом продаж в управляемую коммерческую машину, которая тянет за собой рост бизнеса, а не вечно оправдывается рынком.

Взгляд директора по продажам: огнезащита без воронки и сегментов

Директор по продажам первым делом полез не в структуру штата, а в карту клиентов.

Выяснилось следующее:

• Ни внятной сегментации, ни воронки.
  Есть расплывчатое «работаем со всеми, кому нужна огнезащита и ЛКМ», но нет понимания, кто для компании действительно ключевой:
  • генподрядчики и субподрядчики на стройках,
  • эксплуатационные службы заводов и складских комплексов,
  • проектные институты,
  • дилеры и дистрибьюторы по ЛКМ.
• Модель продаж – “если позвонят, среагируем”.
  Системного поиска объектов нет. Кто-то пишет в мессенджер, кто-то звонит по старой памяти – вот и вся «воронка».
• У продавцов нет «опоры» в виде фактов силы бренда.
  Сертификаты есть, объекты есть, испытания проходили. Но внутри отдела этого почти никто не видел: нет единой презентации, нет кейсов, нет нормальной истории «почему мы сильные».

Директор по продажам предложил:

• За 2 недели разложить рынок на понятные сегменты:
  • выбрать 2–3 приоритетных (например, подрядчики на объектах повышенной ответственности, крупные промышленные площадки, сетевые заказчики);
  • остальные оставить как «дополняющие», а кого-то сознательно отсеять.
• Ввести минимальный набор воронки:
  • активные объекты/проекты,
  • первичные контакты,
  • выданные ТКП,
  • переговоры,
  • заключённые договоры,
  • отгрузки по объектам.
• Задать стандарты активности, а не «работайте, как можете»:
  • в каждом приоритетном сегменте — план по новым контактам и по работе с существующими объектами;
  • ежедневная/еженедельная отчётность по фактическим шагам.
• Собрать «доказательную базу бренда»:
  • список знаковых объектов,
  • реальные протоколы испытаний и сертификаты,
  • 3–5 понятных кейсов «объект → задача → решение → результат»,
  • сравнения с альтернативами, которые можно показывать клиентам.

Его вывод был жёстким: «Пока мы не выберем, кому продаём и чем именно гордимся, любые разговоры про “встряхнуть” закончатся очередной планёркой ни о чём».

Взгляд операционного директора: как не утонуть в объектах и рекламациях

Операционный директор смотрел с другой стороны – со стороны производства и применения материалов на реальных объектах.

Его страхи понятны:

• если агрессивно раскачать продажи, объектов станет много, а техподдержка и производство останутся прежними;
• будет больше ошибок в применении, несоблюдение технологий, а дальше – рекламации, штрафы и удар по репутации.

Он предложил:

• Определить 3–5 опорных продуктовых линий, вокруг которых и строить продажи:
  • те, которые стабильно производятся,
  • дают нормальную маржу,
  • и подходят для большинства приоритетных сегментов.
• Ввести жёсткие правила запуска заказов из продаж:
  • никакого «продали, а там на объекте разберёмся»;
  • обязательный набор данных: тип объекта, требования по огнезащите, схема покрытия, условия эксплуатации, сроки.
• Подключать технолога или инженера по применению к ключевым переговорам:
  • чтобы сразу на этапе сделки отсеивать заведомо опасные комбинации,
  • усиливать ценность бренда не только банкой материала, но и инженерной компетенцией.
• Настроить обратную связь с объектов:
  • какие решения работают отлично,
  • где возникают проблемы,
  • что можно упростить или стандартизировать.

В его логике перезапуск коммерции без учёта этих ограничений – это приглашение к управляемому хаосу, который убивает бренд быстрее, чем отсутствие продаж.

Взгляд финансового директора: выручка без маржи – медленное самоубийство

Финансовый директор почти не говорил про маркетинг. Его интересовали три вещи:

1. Где сейчас деньги?
   • какие продукты и какие сегменты дают основную маржу;
   • от каких клиентов прибыль стабильна, а не разовая;
2. Сколько стоит перезапуск коммерции?
   • РОП,
   • оформление материалов,
   • базовая CRM и аналитика,
   • обучение.
3. Где граница, за которой “загрузка” превращается в работу в ноль или в минус?

Он настоял на нескольких принципах:

• Сначала считать, потом бодрить.
  • посчитать постоянные расходы,
  • высчитать минимальную маржу на продуктовые группы,
  • обозначить диапазон цен, в который можно играть, не убивая бизнес.
• Чётко выделить «токсичных клиентов»:
  • те, кто выбивает максимальные скидки,
  • регулярно задерживает оплату,
  • и при этом требователен до абсурда.
• Задать бюджет перезапуска:
  • сколько компания готова инвестировать в РОПа, упаковку и систему,
  • какой горизонт окупаемости — не по эмоциям, а по цифрам.

Фраза, которая осталась после его выступления:

«Работать ради оборота в огнезащите – это как подливать бензин в костёр надежд. Красиво горит, но результат предсказуем».

Взгляд HR-директора: когда продавцы не верят в собственный бренд

HR-директор вскрыл то, что было всем очевидно, но никто не называл:

• продажами “как бы занимаются все” и по факту никто;
• фраза «бренд слабый» стала удобным оправданием:
  • не звонить,
  • не ездить,
  • не готовиться к встречам.

Он предложил смотреть на команду через три вопроса:

1. Кого мы однозначно оставляем и развиваем?
   Те, кто:
   • приносили результат,
   • не сливаются от обучения,
   • готовы работать по-новому.
2. Кто живёт прошлым и саботирует любую системность?
   Здесь не про «уволить завтра», а про честный статус: этот человек готов к новой игре или нет.
3. Кто возьмёт на себя роль ядра отдела, пока нет РОПа?
   Не формально «старший менеджер», а реально человек, который будет тянуть.

Из инструментов HR предложил:

• Провести открытую встречу с отделом:
  • показать реальные объекты и достижения компании,
  • проговорить, что меняется в правилах игры,
  • зафиксировать, что «бренд слабый» больше не принимается как аргумент без фактов.
• Пересобрать мотивацию:
  • оклад – только базовая «подушка»,
  • бонус – за:
    • маржу по сделкам,
    • новые объекты,
    • активность (контакты, встречи, работа с базой),
  • отдельные премии за «ключевые победы» — заход на серьёзные объекты.
• Определить срок наблюдения:
  • 2–3 месяца, за которые становится ясно, кто включился в игру, а кто остался в режиме «мне и так удобно».

Взгляд директора по стратегии: кем вы хотите быть на рынке огнезащиты

Директор по стратегии поднял разговор выше повседневных споров.

Он предложил перестать отвечать на вопрос «как встряхнуть отдел продаж?» и вместо этого честно ответить на другой:

«Кем мы хотим быть на рынке огнезащиты и промышленных покрытий?»

Возможные роли:

• Ещё один поставщик краски по цене и остаткам.
• Партнёр по огнезащите объектов: с инженерной экспертизой, сопровождением и предсказуемым результатом для заказчика и проверяющих.

Он предложил:

• Определить ключевое позиционирование:
  • для подрядчика – «с нами объект проходит по огнезащите без сюрпризов»;
  • для проектировщика – «решение, которое спокойно проходит экспертизу»;
  • для собственника объекта – «снижение реального риска пожара и претензий, а не формальная галочка».
• Провести RAT-тесты (проверку самых рискованных гипотез):
  • действительно ли «бренд слабый» — или его просто не умеют показывать;
  • что думают о компании текущие клиенты;
  • почему выбирают/не выбирают именно эти материалы;
  • какие факторы критичны: цена, сроки, техподдержка, документы, опыт на похожих объектах.
• Сформулировать горизонт на год–три:
  • сколько и каких объектов компания хочет вести одновременно,
  • какие сегменты станут ядром,
  • какие продукты должны стать «визитной карточкой».

Его тезис: без понимания роли на рынке любой перезапуск отдела продаж превращается в «сделайте нам побольше заявок, а там посмотрим».

Обсуждение и итоговое решение Совета

Больше всего споров вызвал вопрос: нужен ли сильный РОП прямо сейчас, или сначала привести в порядок то, что есть.

• Директор по продажам хотел быстрого усиления: «Нужен РОП, который зайдёт и всех построит».
• Финансовый и операционный директора были осторожнее: «Если привести сильного человека в бардак и без рамок по марже и производству, он либо уйдёт, либо начнёт ломать так, что пострадает бизнес».

Председатель подвёл итог:

1. Сначала – минимальный порядок и прояснение игры.
   • сегменты,
   • воронка,
   • факты силы бренда,
   • первые управляемые действия.
2. Параллельно – подготовка к найму РОПа.
   • чёткое ТЗ: опыт в сложных B2B-рынках, умение строить систему, а не героически продавать самому;
   • ясная зона ответственности: от стратегии до ежедневной дисциплины отдела.
3. Горизонт результата.
   • первые ощутимые изменения – через 3 месяца;
   • устойчивый коммерческий блок – через 12 месяцев.

Перезапуск коммерческого блока в огнезащите — это не история про «всех уволить, новых набрать». Это история про то, чтобы сначала увидеть свой реальный масштаб и сильные стороны, собрать систему вокруг них, а уже потом усиливать её людьми и деньгами.