Как соединить несоединимое?

бизнес процессыМы все были удивлены совместным фото двух непримиримых людей – Месси и Роналдо в рекламе популярного бренда Louis Vuitton. В этот момент можно было поверить в великую силу денег. Можно заплатить неприлично много, чтобы противники забыли о своих противоречиях и объединились во имя своего спонсора.

Но через какое-то время в сети появилось видео, в котором рассказывается как происходила съемка. Оказалось, что каждый из великих футболистов снимался отдельно от другого, а потом конечное фото было смонтировано.

Разочарование? Что даже сила бренда и сила денег не смогла примирить двух великих для общего дела. Нет! – скорее восторг от того, как компания Louis Vuitton нашла выход из очень сложно ситуации и получила необходимый ей результат!

Работа классического ТРИЗа – если нельзя сделать совместное фото, то можно сделать два отдельных фото и потом объединить их в одно. Предварительно оговорив эту возможность с участниками. Тут очень важно, что участники знали об этом процессе и согласились на конечный результат.

Как это можно использовать в вашей повседневной работе?

Легко!

Один из самых сложных моментов в работе производственного предприятия – это взаимодействие отдела продаж и производства. У них даже ритм работы очень разный. Продажи – аритмичны, очень многое зависит от человека «другой стороны» — от клиента. Цифры, сроки, ассортимент определяется кем то извне и очень часто не вписываются в текущую производственную реальность.
И производство – где основной показатель – это ритм, это когда каждый знает, что делать дальше – сегодня после обеда, завтра, на следующей неделе. Когда на складе всегда должны быть необходимые материалы и станки и люди должны работать как часы.

Очень сложно это соединить.
Так может и не надо соединять все в прямом смысле этого слова.

У отдела продаж своя СРМ – где очень много про клиента и про взаимодействие с ним – как принимает решение, какие потребности, насколько критичен к срокам. Воронка продаж. Где многое описывается с позиции вероятности. Мы не знаем закажет именно этот клиент или нет, но предполагаем, что в следующем месяце будет именно столько заказов.

И ERP система для производства – где все расписано по часам и минутам.

Как это можно соединить? Что обычно спрашивает менеджер у начальника производства? А мы можем сделать эту штуку к 3 мая? Если можем – то заказчик отдаст нам заказ. И спрашивает он это, например, 3 марта. И ответ очень прост – да, сможем, если все параметры будут известны и деньги заплачены в срок до 3 апреля. И менеджер доносит до заказчика радостную весть – да сможем. Забывая при этом сказать про 3 апреля. И вот 10 апреля он радостный приносит подписанный договор и говорит – делайте, что обещали. И именно эта ситуация в русском языке называется «жопа». Ну если немного ужаться, то в принципе можно сделать в обозначенные сроки. Но тогда изменяется график работы над другими проектами, а там тоже есть сроки, обещания и даже полученная предоплата. К чему это может привести? – к тому что в следующий раз менеджер придет уже не 10 апреля, а 15, 20 или даже 25 – ну вы же обещали – делайте! И тогда реально наступает коллапс – сделать уже физически невозможно, но обязательства взяты.

Именно поэтому все сроки, которые производство может обещать менеджеру должны быть плавающими – с привязкой к дате принятия решения о производстве. То есть обещание выглядит не как жесткое —  к 3 мая обязательно успеем, а более гибкое – через месяц после окончательного технического задания и получения денег или еще какого-то события.
Казалось бы простая схема, но скольких битв между продажниками и производственниками она позволит избежать. А главное – она позволит увеличить удовлетворенность клиентов и уменьшит градус напряженности между компанией и ее клиентами.

А все потому что мы взяли две – трудно соединимые – схемы и соединили, доработав каждую.

Думаю, что в вашем бизнесе очень много таких схем. И каждую из них можно улучшить на пользу вашему бизнесу.