Где лучше брать руководителя отдела продаж?

руководитель отдела продажНедавно столкнулся с кейсом, где владелец бизнеса решил вырастить руководителя отдела продаж в своем коллективе. Она взяла лучшего продажника и наняла ему тренера, который должен был сделать из нее РОПа. К чему это привело?

Это привело к тому, что были потеряны два лучших продажника – одна стала учиться на руководителя, вторая – ушла в другую компанию. По причине того, что ей показалось, что ее здесь недооценивают и не предложили должность РОПа. Это моментально отразилось на объемах продаж – они катастрофически упали.

На замену этим продажникам были приняты новые менеджеры по продажам, которых надо было срочно обучать как продажам, там и специфике бизнеса. Это привело к дальнейшему падению продаж.

Объем продаж удалось стабилизировать только через полгода. Сейчас в сухом остатке – появился новый отдел продаж, в котором должны быть внедрены новые технологии – как самих продаж, так и технологии управления продажами. Если это на самом деле так, то произошедшее – не самая дорогая плата за возникшие изменения.

Главный вопрос – насколько эти изменения необратимы и масштабируемы.

Мой собственный опыт наблюдения в компаниях, где руководитель отдела продаж появлялся путем выделения лучшего менеджера по продажам и дальнейшего обучения весьма печален. Он связан с тем, что у Руководителя отдела продаж и Продавца совершенно разный функционал и совершенно разные требования к человеку – к его психотипу, архетипу и прочим особенностям.

Главное различие состоит в том, что Продавец продает и его главная функция производить результат. Возможно по шаблонам-скриптам, возможно по какому то конструктору, в любом случае его главный функционал по Адизису – это Р – производство. А руководитель отдела продаж – это человек с несколько другим функционалом – планирование, анализ, администрирование, мотивация других людей. Он должен уметь проанализировав прошлое, уметь предвидеть будущее и если это предвидение не очень хорошее, уметь на него влиять.

Этому сложно научиться будучи просто продавцом.

Этому сложно научиться, если внутри менеджера по продажам нет точек развития именно руководителя.

К чему это приводит в среднесрочной перспективе.

Новоиспеченный руководитель отдела продаж начинает заниматься несвойственной себе функцией – управлением. Получается так себе – если бизнес простой, то через какое то время можно выйти на старые объемы – ведь прошлые клиенты никуда не делись. Но дальше в любом случае нужно наращивать объем продаж. И тут возникает заминка. РОП знает как продавать, но не очень пока умеет руководить – и основным инструментом управления начинает быть «делай как я». То есть РОП постепенно опускается до менеджера по продажам.
Нужно сделать план. Давайте продавать! Если не получается – я готов придти на помощь.
Но не методологически – разобрав ситуацию на кусочки, найдя ошибки и сделав план дальнейшей работы. Нет, — более простым способом – давай я закрою сделку.
И закрывает. Мастерство то не пропьешь. Пальчики то помнят, как открывать сложные замки неуступчивых клиентов.

И в следующий раз РОП уже не делает попытку научить, вмешаться в процесс продаж как методолог-руководитель. Нет, он просто забирает себе клиента и продает ему.

Бинго!

Мы вместо Руководителя отдела продаж получаем менеджера по продажам с неограниченными полномочиями.

Менеджеры по продажам уже не хотят искать сложных и как правило крупных клиентов – зачем – РОП все равно отнимет под любым предлогом. И в результате отдел продаж начинает испытывать новый кризис. И источником его по прежнему является РОП, только год назад кризис был связан с его отсутствием, а сегодня – с тем, что РОП по прежнему остался продавцом…

Можно ли было избежать подобного кризиса?

Вполне. Для начала нужно было устроить конкурс на вакансию РОПа – если вы хотели повысить кого то из своих менеджеров. Почему это нужно было сделать? Хотя бы для того чтобы взять объективно лучшего, а не просто лучшего по вашему мнению. Это сгладило бы ситуацию и возможно, что проигравший не ушел бы так быстро. А победитель понимал, что ему до полноценного РОПа еще расти и расти и был бы готов к изменению своего поведения и получению новых навыков.

Но лучше всего было принять на работу РОПа со стороны – обладающего опытом управления отделом продаж. С главными метриками – повышение общих продаж – это ускорило бы его включение в работу и сразу стало понятно – готов он управлять продажами и добиваться результата чужими руками или он только поговорить…

И у вас появилась бы гипотеза – насколько увеличатся продажи с появлением РОПа. И был бы маневр для отступления – вдруг узкое место ваших продаж отнюдь не РОП, а что то другое?

Что именно? Об этом можно узнать на диагностической сессии, когда вы расскажете про свой бизнес и ответите на мои вопросы.

Успехов вам в вашем бизнесе и новых продаж!