Почему ушли Знарка?

увольнение топ менеджераИз современных тренеров у Знарка полная коллекция наград – Кубок Гагарина, золото чемпионата мира и выигранная Олимпиада. Больше ни у кого такого набора нет. И скорее всего именно это послужило главной причиной его приглашения в «АкБарс». Умение завоевывать титулы. Просто побеждать, в отдельно взятом матче у нас умеют многие, побеждать заклятого врага в очередном дерби – тоже, даже завоевывать кубки Континента или Открытия – это запросто. А вот так чтобы завоевывать титулы, которые что называется на века – это искусство подвластно не всем. И Знарок – фактически один из немногих, кто еще не отказывается пойти в поход за очередным титулом.

Может зря не отказывается?

Ведь его поход за титулом в «АкБарсе» — скорее сплошное разочарование, чем реальная попытка завоевать Кубок Гагарина.

Казалось бы, все составляющие успешного пазла есть – сильные игроки, к которым добавили «таскальщиков роялей», доверие руководства, собственный опыт победителя. Нет только верного оруженосца Харийса Витолиньша, но кто бы мог подумать, что это главный элемент победного пазла?

Но пазл не складывался. Уже и отдельные элементы перемешивали, и про доверие говорили, как какое-то заклинание. А ничего не получается.

И по причине того, что поменяли все, кроме самого главного тренера, пришло время сделать именно это – уволить Знарка.

Предприниматель в своей жизни постоянно сталкивается с подобными проблемами. Нанял коммерческого директора, поставил СРМ, запилил мотивационную схему – а продаж нет. Уже и менеджеров по два раза сменили. А продаж как не было, так и нет. И понятно, что нужно расставаться с коммерческим – так ведь это тяжело – надо признать, что ты был не прав.

Или аналогичная ситуация с производством – уже третьего начальника цеха меняем, а в цеху – бардак и производство лихорадит и план постоянно не выполняется и брака меньше не становится.

Сталкивались с этим? – думаю, что да. Не говоря уже про более мелкие ошибки.

Какой отсюда следует вывод?

Увольнять все равно придется! – если у вас компания не масштабов «Газпрома», то ваш успех так или иначе зависит от многих людей, в вашей компании. В первую очередь от вас. Вы определяете направление движения вашей компании, вы ставите цели, исходя из своих амбиций и ресурсов. Вы подбираете своих помощников – коммерческого директора, начальника цеха, главного бухгалтера. Они – проводники ваших идей. И если проводят плохо или не проводят никак – то путь только один – увольнять. Быстро – ибо дальше может стать только хуже.

Да, надо признать, что вы ошиблись.
И дать себе еще один шанс – принять на работу другого сотрудника.

Но перед этим выполнить работу над ошибками – понять, а почему не получилось?
Не было подготовки с вашей стороны – не выстроены бизнес процессы, нет продавцов, станки в цеху середины прошлого века. Не поставлена задача и не оценены необходимые ресурсы…

Или вы действительно ошиблись?

Тогда увольняйте и ищите нового – с учетом анализа ситуации!

Настрой на ничью убивает мотивацию

мотивация на победуДва матча на чемпионате мира, в которых одной из команд было достаточно сыграть вничью, показали, что ничья – слишком мала для мотивации к подвигам.

Казалось, чего проще – если тебе достаточно сыграть вничью – выходи и не давай играть своему сопернику. Так же проще – не давать играть, разрушать, удерживать нужный тебе счет. И видимо именно эти идеи и были заложены в головы футболистов. И именно с этой мыслью они и начали свои матчи…

И какое-то время этот сценарий был победным – 0-0 и Эквадор, и Иран выходят дальше.

И если в этот момент эти команды сумели бы забить, то скорее всего они и пошли бы дальше. Но у них не было плана победить, у них был план – не проиграть. И они выполняли его как могли. Но когда счет внезапно стал 0-1 не в их пользу, план рухнул и надо было предпринимать какие-то сверхусилия, чтобы вернуть все к первоначальному состоянию. Но что интересно, Эквадору удалось забить и казалось – вот оно футбольное счастье – вернуться к счету, который тебя устраивает. Но этот счет продержался буквально пару минут – похоже игроки даже не успели к нему привыкнуть – и вот опять надо что-то делать, чтобы вернуться к ничьей, которая для них могла бы стать победой…

Но не стала. Два раза за вечер. В двух разных матчах. С разными сценариями. С разными амбициями. Но не стала.

И причина тут не столько в том, что Сенегал сильнее Эквадора. Или американцы сильнее Ирана. Возможно и сильнее, а может и нет. Причина тут в другом – в ментальном настрое одной команды на победу и второй – на ничью.

В чем принципиальное отличие в этих настроях?

Как я уже говорил – ничья не требует предпринимать усилия, чтобы что-то сделать – достаточно просто удержать то, что есть сейчас – на первой минуте матча. Для футболистов – это счет 0-0, для предпринимателей – это взаимоотношения в компании – продавцы что-то продают, производство – производит, клиенты – платят и не предъявляют претензий. И после уплаты налогов остаются какие-то деньги, которые владелец может потратить на себя. Хотелось бы большего, но и этого достаточно, важно чтобы не стало меньше…

А когда настрой на победу – то ты обязательно должен что-то сделать. Чтобы изменить ситуацию. 0-0 тебя не устраивает. Сто тысяч не устраивает. Нужно чтобы 0-0 превратился в 1-0, а сто тысяч превратились в двести. Само это не случится. Для этого надо начать действовать!

И именно эти действия будут отличать одну команду от другой, одного предпринимателя – от десятков других. И именно действия увеличивают шанс достичь результата. Они не гарантируют этот результат, но если ничего не делать – то результата точно не будет.

Посмотрите вокруг – как часто мы видим подтверждение этой простой истины.
А теперь посмотрите в зеркало и скажите себе – какую стратегию вы используете в своем бизнесе? Устраивает ли она вас? Возможно, что устраивает – в этом нет ничего плохого. Просто если не устраивает и вы хотите большего – приходите на встречу со мной – найдем точки роста вашего бизнеса и настроимся на победу!

 

Как соединить несоединимое?

бизнес процессыМы все были удивлены совместным фото двух непримиримых людей – Месси и Роналдо в рекламе популярного бренда Louis Vuitton. В этот момент можно было поверить в великую силу денег. Можно заплатить неприлично много, чтобы противники забыли о своих противоречиях и объединились во имя своего спонсора.

Но через какое-то время в сети появилось видео, в котором рассказывается как происходила съемка. Оказалось, что каждый из великих футболистов снимался отдельно от другого, а потом конечное фото было смонтировано.

Разочарование? Что даже сила бренда и сила денег не смогла примирить двух великих для общего дела. Нет! – скорее восторг от того, как компания Louis Vuitton нашла выход из очень сложно ситуации и получила необходимый ей результат!

Работа классического ТРИЗа – если нельзя сделать совместное фото, то можно сделать два отдельных фото и потом объединить их в одно. Предварительно оговорив эту возможность с участниками. Тут очень важно, что участники знали об этом процессе и согласились на конечный результат.

Как это можно использовать в вашей повседневной работе?

Легко!

Один из самых сложных моментов в работе производственного предприятия – это взаимодействие отдела продаж и производства. У них даже ритм работы очень разный. Продажи – аритмичны, очень многое зависит от человека «другой стороны» — от клиента. Цифры, сроки, ассортимент определяется кем то извне и очень часто не вписываются в текущую производственную реальность.
И производство – где основной показатель – это ритм, это когда каждый знает, что делать дальше – сегодня после обеда, завтра, на следующей неделе. Когда на складе всегда должны быть необходимые материалы и станки и люди должны работать как часы.

Очень сложно это соединить.
Так может и не надо соединять все в прямом смысле этого слова.

У отдела продаж своя СРМ – где очень много про клиента и про взаимодействие с ним – как принимает решение, какие потребности, насколько критичен к срокам. Воронка продаж. Где многое описывается с позиции вероятности. Мы не знаем закажет именно этот клиент или нет, но предполагаем, что в следующем месяце будет именно столько заказов.

И ERP система для производства – где все расписано по часам и минутам.

Как это можно соединить? Что обычно спрашивает менеджер у начальника производства? А мы можем сделать эту штуку к 3 мая? Если можем – то заказчик отдаст нам заказ. И спрашивает он это, например, 3 марта. И ответ очень прост – да, сможем, если все параметры будут известны и деньги заплачены в срок до 3 апреля. И менеджер доносит до заказчика радостную весть – да сможем. Забывая при этом сказать про 3 апреля. И вот 10 апреля он радостный приносит подписанный договор и говорит – делайте, что обещали. И именно эта ситуация в русском языке называется «жопа». Ну если немного ужаться, то в принципе можно сделать в обозначенные сроки. Но тогда изменяется график работы над другими проектами, а там тоже есть сроки, обещания и даже полученная предоплата. К чему это может привести? – к тому что в следующий раз менеджер придет уже не 10 апреля, а 15, 20 или даже 25 – ну вы же обещали – делайте! И тогда реально наступает коллапс – сделать уже физически невозможно, но обязательства взяты.

Именно поэтому все сроки, которые производство может обещать менеджеру должны быть плавающими – с привязкой к дате принятия решения о производстве. То есть обещание выглядит не как жесткое —  к 3 мая обязательно успеем, а более гибкое – через месяц после окончательного технического задания и получения денег или еще какого-то события.
Казалось бы простая схема, но скольких битв между продажниками и производственниками она позволит избежать. А главное – она позволит увеличить удовлетворенность клиентов и уменьшит градус напряженности между компанией и ее клиентами.

А все потому что мы взяли две – трудно соединимые – схемы и соединили, доработав каждую.

Думаю, что в вашем бизнесе очень много таких схем. И каждую из них можно улучшить на пользу вашему бизнесу.

Как избавиться от «узкого» места на примере полиграфического бизнеса

узкое местоМеня часто спрашивают, а как найти узкое место и как потом его расширить. Одним из простых способов — это просто спросить у своих коллег  — а что сдерживает вас в вашем развитии. Понятно, что это будет средняя температура по больнице, но как первое приближение можно использовать. Недавно я провел опрос в своей группе «вконтакте», где спрашивал дефицит каких специалистов вы ощущаете в своем полиграфическом бизнесе. Я ожидал увидеть совершенно другой результат.

узкое местоПолученный результат заставил меня задуматься — а что если действительно с продажами в полиграфии все замечательно и просто некому резать, печатать и брошюровать? Если это действительно так, то мне пора открывать курсы по обучению рабочим специальностям.

Но побеседовав с руководителями полиграфических компаний, я увидел, что очень часто за дефицитом печатников скрывается другая, более глубокая проблема — дефицит продаж. Просто для ее объяснения появляются рассказы о дефиците печатников, что вот если бы у нас с ними все было хорошо — вот тогда бы бы мы развернулись…

Так ли это?

Давайте рассмотрим процесс в динамике — как будто именно сегодня мы купили полиграфическую машину и наняли своего первого печатника. Многим будет тяжело это вспомнить — но именно тогда начали образовываться ваши узкие места.

узкое место

Итак, — у нас есть печатник и его 8-ми часовая загрузка. За это время он у нас делает все — готовит машину к работе, режет бумагу, печатает и потом занимается постпечатной обработкой. И наши менеджеры начинают продавать. Продают много и в конце концов доходят до состояния, когда наш печатник загружен всю свою 8-ми часовую смену.

узкое место

Что происходит в этот момент? Если раньше менеджер понимал, что любой заказ, который он принес в компанию будет моментально отправлен в производство, то сейчас начинает образовываться очередь из заказов. Ведь впервые возможности производства начинают отставать от продаж.
Обычно в этот момент продажи снижаются. Менеджеры начинают приспосабливаться к новым реалиям жизни. Но в конце концов, — все приходит в норму и мы опять приходим к точке баланса.
Тем более, что именно тут мы понимаем — нам нужно освободить квалифицированного печатника от неквалифицированного труда — и мы нанимаем ему помощника. Который выполняет все вспомогательные операции. Но при этом возможности производства по прежнему ограничены 8-ми часовой сменой нашего печатника.

узкое место

В этот момент перед предпринимателем стоит выбор — как увеличить возможности производства.
Выбор невелик — либо мы принимаем на работу второго печатника, либо переводим своих работников на 1,5 смену.
И именно здесь делается выбор который во многом определяет скорость вашего развития.
Как поступает большинство?
Правильно — они волевым порядком вводят 12 часовой рабочий день.
Но 12-ти часовая смена не может продолжаться бесконечно. Человеку свойственно уставать, болеть, решать личные проблемы в рабочее время. И формально возросшие возможности производства не способствуют росту продаж.
Менеджеры перестают понимать когда будет выполнен их заказ и не возникнет ли проблем именно с его заказом. Отсюда очень нестабильная загрузка производства.
узкое место
В этот момент печатник, понимая свое «королевское» положение в компании, когда от него зависит все, начинает шантажировать владельца своим увольнением. Требуя повышения зарплаты. Улучшение условий труда. Которые по сути приводят к тому, что владелец реально начинает переплачивать.
И приходит к пониманию, что нужен второй печатник.

узкое место

Но парадокс — продажи перестают расти!
Казалось бы — возможности производства увеличились — а продажи остались на прежнем уровне.
Это связано с тем, что часть клиентов, намучившись — ушла в другие компании. В конце концов типографий в городе достаточно, чтобы сделать заказ качественно и в срок.
Во-вторых, — менеджеры, получив негативный опыт — начали вести себя с клиентами более осторожно. Какие то заказы они просто не рискуют брать в работу, чтобы не остаться крайними при решении возникших проблем.
И на решение этой проблемы уйдет довольно много времени. И денег, которые мы будет платить двум печатникам.

А теперь рассмотрим момент, когда мы могли сделать другой выбор и нанять второго печатника.

узкое местоМы видим, что в этом случае у нас появляется большой запас в возможностях производства.
Мы можем при необходимости выводить печатников в 1,5 смены. Что должно способствовать повышению скорости прохождения заказов.
Мы можем разделять заказы и специализировать каждого печатника на определенных заказах. Что должно способствовать повышению качества продукции.
Все это дает нашим менеджерам уверенность в качественном и быстром выполнении заказов.
Что должно привести к повышению продаж!

Главный вывод

Если посмотреть на ситуацию со стороны, то почти все производственники в точке 3 принимают неправильное решение. Которое надолго определяет стратегию развития компании. Они увеличивают продолжительность смены, делая печатника крайним в производственном процессе.
И отсюда ответы на вопрос — а кого вам не хватает для нормального бизнеса.
На самом деле — у вас всегда должен быть запас производственных мощностей.
Чтобы была возможность увеличить продажи, получить свободные денежные средства и начать работать над организацией производства.
Продажи определяют ваше движение вперед!
И каждое узкое место может стать точкой роста вашей компании!

Простой способ увеличения продаж.

увеличение продажЯ написал несколько заметок, как менеджеры своим бездействием наносят ущерб владельцам бизнеса. Мне казалось, что это свойственно только депрессивным регионам. Что именно внешние обстоятельства мешают менеджерам выполнять свои обязанности.
Оказалось, что это свойственно и Москве, и Санкт Петербургу.

То есть в любом городе и в любом бизнесе есть простой способ повысить продажи.

Рассмотрим для примера воронку продаж компании, которая занимается изготовлением кухонной мебели на заказ.

увеличение продажКак все происходит обычно?
Есть сайт, на котором размещены фотографии работ, описание материалов, и главное – размещена форма вызова замерщика.
Чтобы все это заработало – на сайт должен идти трафик.
Все это – зона ответственности маркетолога.

Здесь всегда есть над чем работать.
Можно работать над удешевлением трафика.
Над тем, чтобы сделать его более целевым и отсеивать праздношатающихся.
Можно работать над тем, чтобы повысить конверсию из посетителей в оставивших заявки.
Все это можно делать, но это не увеличит ваши продажи до тех пор пока вы не решите главную задачу!

А главная задача – это сделать коэффициент конверсии между теми, кто оставил заявку и теми, к кому выехал замерщик близким к 1.

И это зона ответственности менеджера.

Менеджер просто просирает заявки!
Он принимает решение будет компания работать с этим клиентом или нет – до того как увидел его и поговорил. Он пропустил заявку и не позвонил клиенту. Он договорился о встрече и не поехал на нее.

Есть множество способов слить заявку и только один – получить заказ!
Перезвонить клиенту, уточнить время и место встречи, записать это все в СРМ системе, передать замерщику и потом проконтролировать выполнение.

Потому что именно на замере происходит квалификация клиента.
Именно на замере вы видите объект, на котором будете работать.
Общаетесь вживую с заказчиком, который рассказывает о своих потребностях.
И именно здесь вы оцениваете – готовы ли вы работать с ним.

До этого момента никто не может сказать – хороший ли это заказчик и выгодный ли у него заказ.

Только после живого общения и замера, вы можете определиться – работаем дальше или это не ваш клиент.

А теперь – бинго! – тот самый простой способ повышения продаж!

Не давайте своим менеджерам возможности принимать решения о судьбе заказа на этапе получения заявки!
Коэффициент конверсии заявок в замер должен быть равен единице!
Только на замере можно понять, что делать с этим клиентом дальше.
Стоит ли тратить силы на дизайн проект или тактично сказать, что вы не можете удовлетворить запросы клиента.
Не раньше!

Если вы хотите как то предквалифицировать клиента – сделайте это на этапе принятия им решения о заявке на замер.
Сделайте замер платным – но включите его потом в стоимость заказа.
Нагрузите заказчика дополнительными функциями – он должен сделать фото сегодняшней кухни и рассказать о необходимом функционале – это позволит вам взять в дальнейшую работу наиболее простые и выгодные заказы, а сложные – отдать своим конкурентам.

Но любая принятая заявка на замер должна быть выполнена.

После чего у вас автоматически увеличатся продажи.

И можно будет заняться повышением конверсии на других этапах.

Действительно – очень простой способ.
Только его почему то редко используют.
Он требует от владельца серьезной работы – нужно заставить менеджеров работать по правильному бизнес процессу. И контролировать его выполнение.

Это не просто, зато потом не придется плакаться друзьям, что продажи не растут.
Сделайте этот шаг сами.
Или  наймите коммерческого директора, который выполнит эту работу за вас!

Узкое место – или ржавая гайка как повод замены большого устройства.

узкое местоСегодняшняя идея родилась из собственного опыта. Мне периодически приходится чистить слив в раковине – времени это занимает немного, примерно столько же как установка нового. И вот сегодня разобрав и почистив все детали, я столкнулся с тем, что гайка, на которую накручивается винт, стягивающий слив, проржавела. Причем не снаружи – я бы еще это мог объяснить. Нет, —  она проржавела изнутри.
Что в таких случаях делает слесарь пришедший чинить? – правильно – говорит – нужно покупать новый сифон! Берет у хозяйки денежку и бежит в ближайший магазин.
Я справился и нашел нужную гайку и установил сифон на место.
Но задался вопросом – как с помощью такой простой и дешевой вещи, как гайка – заменив ее с нержавеющего варианта на обычную – можно запросто уменьшить срок службы любого устройства!

Это же целая маркетинговая философия!
Сродни той, когда отверстие у тюбика с пастой сделали более широким или фразы «Повторить!» на упаковке шампуня.
Мы очень просто уменьшаем срок службы нашего устройства и увеличиваем количество продаж.
Гениально!

И это используется практически во всех отраслях.

В автопроме – все говорят, что нынешние автомобили служат гораздо меньше, чем старенькие копейки, изготовленные из итальянских комплектующих.
В стиральных машинах используются подшипники чуть хуже, чем в Европе и мы вынуждены менять их чаще.
Про обувь и одежду – отдельный разговор. И мода здесь только внешний инструмент, подвигающий к новым покупках. Главный инструмент – это качество изделий.

Какой отсюда следует вывод?

Посмотрите на свой бизнес с этой точки зрения.
Вам стыдно? – Армани, Мерседесу и Бошу не стыдно, а вам – стыдно!
Найдите в ваших изделиях узкое место, которое заставит пользователя покупать у вас новое изделие. Только не переборщите – если что то сломается сразу после покупки – вряд ли купят еще одно такое же. Тоньше работайте – тоньше.

Можно ли эту идею использовать для повышения продажи услуг? – можно и один из примеров – это услуга хостинга.
Пока на ваш сайт приходят ваши друзья и знакомые – он отлично грузится, но как только вы запускаете на него рекламу – вам требуется перейти на другой уровень хостинга – иначе сайт начинает тормозить и вы теряете клиентов.

Если поразмышлять, то вы всегда найдете способ увеличить свои продажи. Пусть и таким «нетрадиционным» путем!

Радулов — минус, команда — плюс.

звезды бизнесаЭтой статье уже много много лет. Но глядя на то, что сейчас происходит в «Ак Барсе», понимаешь, что ничего не меняется в нашем мире. Всегда есть противостояние звезды и системы. Как ни странно — система обычно выигрывает!

Каждый раз, когда спортсмена калибра Радулова не берут на очередной турнир, начинаются дискуссии в бизнес среде – а чтобы делал я будь в моем бизнесе такой «Радулов»?

У меня в свое время была ситуация, когда в компании появился такой «звездный» менеджер.

Надо сказать, что аналогии бизнеса и спорта применимы только к командным видам спорта – хоккею, футболу, но никак не к бегу или шахматам. И равно как и в спорте, в бизнесе можно победить только выстроив командную работу. Даже если вас в офисе всего пять человек… Но в нашей истории людей было гораздо больше.

В один прекрасный момент у нас в офисе появился звездный менеджер или скорее появилась – так как это была ОНА. Причин для ее появления было несколько – рынок периодически лихорадило, тренд был ниспадающий, а опытных менеджеров на нашем рынке днем с огнем не сыскать. А у нее был успешный опыт плюс «критический» возраст, когда тебя не в каждое место возьмут.

А мы взяли.

И тут же началось выбивание из общего состояния.

Рабочее расписание – это не для нее. Заполнение бумаг – то же. Переговоры с мелочью – для этого есть другие. Обучение подчиненных – мне некогда. Собственное обучение – да я сама все знаю… Мы получили своего рода «Радулова в юбке». Нельзя сказать, что она не билась – билась так, что борта трещали. Мы вышли на финансовый план… Но при этом как выяснилось очень сильно отступили от других показателей. Скидки были выше обычного. А скидка она плоха не только тем, что разрушает твое настоящее, она разрушает настоящее твоих коллег – ведь если кому то можно, то почему не всем, а главное – она разрушает будущее. Очень трудно вернуть к нормальным ценам завтра того, кто сегодня получил 30% скидки. И потом скидка может только увеличиваться…

А потом начались «указания тренеру». Ну как же не посоветовались со «звездой».

И ситуация зашла в тупик.

Было ясно, что в одной команде мы работать не можем.

Расставание было с битьем посуды и угрозами, что мы об этом сильно пожалеем, что через полгода мы опять ее позовем, что мы пропадем и клиенты больше не пойдут к нам…

Мы расстались.

Внешний падающий тренд не стал от этого восходящим. Но на смену пришли другие менеджеры, которых можно было учить и чью работу можно было направлять и контролировать.

Упали ли обороты?

Упали. Но есть подозрение, что оставь мы все как есть они упали бы больше, а главное – в коллективе бы воцарилась постоянная свара.

К чему это я – да, Радулов – великий хоккеист. Но на кубок мира едут 23 не менее великих хоккеиста, которые объедены в команду. И пусть каждый из них в отдельности и уступает по мастерству Радулову, но вмести они более мощная сила.

Хотя все еще и не «красная машина».

Что делать, если звезда – часть бизнес процесса?

звезды бизнесаПостоянно встречаются вопросы – что делать, если в компании завелась «звезда», которая не подчиняется распоряжениям директора, мутит обстановку в фирме и вообще живет своей жизнью.
Тут нет однозначного ответа.
Потому что надо понять какое место занимает эта «звезда» в структуре компании.

Самый сложный вариант – это когда «звезда» — является источником дохода компании.
Например, она или он – эстрадный певец, ведущий на свадьбах или великий юрист.
Но тут же возникает вопрос – а почему тогда «звезда» не владеет частью компании?
Или всей компанией, которая должна обслуживать эту «звезду» и увеличивать прибыль от ее работы.
На самом деле есть особый – продюсерский бизнес, который обслуживает творческих «звезд» — но при этом звезды находятся не на положении партнеров, а скорее нанятых сотрудников – высокооплачиваемых, но нанятых. И если они не будут выполнять условия соглашения, то с ними легко расстанутся. И таких примеров – множество.
Потому как «звезда» сегодня «звезда», а завтра – погасшая звезда и ей на смену придут другие…
И даже великие звезды, организуя собственное продюсерское агентство не замыкаются только на себе – они нанимают и работают с другими звездами и скорее всего зарабатывают на них не меньше, чем на великой «звезде»…

Что делать если «звезда» — юрист или дизайнер.
И никак не хочет становиться партнером.
Вопрос – почему?
Ответ скорее всего лежит в плоскости ответственности.
Не хочет брать на себя ответственность за общий результат – я вот нарисовал картинку, а дальше вы сами… Или я разработал стратегию защиты, а вот бумажки собрать и свидетелей допросить – увольте, это без меня.
В таком случае, мы просто помещаем нашу «звезду» в соответствующий квадратик бизнес процесса и максимально дробим его на части. И оказывается что наша «звезда» незаменима в одной из этих частей. Все остальное мы можем закрыть с помощью других сотрудников.
У нас есть небольшой, но важный бизнес процесс, в котором «звезда» играет ключевую роль.

Как только мы это сделали – у нас появился рецепт как уменьшить влияние «звезды» на жизнь компании.  Нужно оцифровать бизнес процесс «звезды». Понять что должно быть на входе – какие данные, какие фотографии, какие условия – и благодаря чему у нас появляется результат на выходе.
Можно много говорить о таланте дизайнера, но он все равно опирается не только на свой талант, но и на множество уже выполненных работ – своих и в большей степени чужих. Просто талантливый человек очень многие процессы делает быстрее и нам кажется, что в этот момент рождается чудо. А на самом деле – соединяется перебор вариантов и сильная система оценки этих вариантов. И чем талантливей человек – тем быстрее он может это сделать.
Итак – у нас появляется некий алгоритм, по которому наша «звезда» работает. Оцифрованный и вполне понятный.
Осталось только алгоритм перевести в процесс.
Вот смотрите, раньше, когда скорость компьютеров была не очень высока и нужно было сделать 3д изображение комнаты, наличие дизайнера позволяло сильно уменьшить компьютерные затраты – дизайнер выкидывал неприемлимые варианты и сосредотачивался на одном-двух, которые были простроены у него в голове и компьютер был всего лишь инструментом типа кульмана.
Сейчас же мощности компьютеров таковы, что можно просчитать десятки, а то и сотни вариантов и за счет этого получить удачный вариант, который талантливый дизайнер сделает быстрее и в своей голове. Но тут важна не сама скорость, а возможность.
Раньше этой возможности не было, а сейчас появилась!

И именно с этой точки зрения надо подходить к «звездам» — оцифровывать их ключевой алгоритм и находить ему компьютерную замену.

Это позволит вам уменьшить зависимость от «звезд» и построить управляемую компанию!

Нужны ли типографии «Звезды продаж» ?

звезды продажЧто такое типография?
Это в первую очередь оборудование. Офсетные машины. Резаки. И множество других машин.
Это печатники и слесари, которые на этом оборудовании работают и те, кто обслуживает его.
Это непрерывные поставки бумаги, краски и других материалов.
И это те самые печатные формы, с которых собственно и происходит печать.
Какие мысли приходят к вам в голову, когда вы читаете все это?
Правильно – конвейер.
Типография – это конвейер, который производит краско-оттиски и задача которого производить эти самые краско-оттиски качественно, в срок и по приемлимой цене.

А где здесь продажи?
И что собственно продают сотрудники отдела продаж?
А продают они как это ни странно – эти самые краско-оттиски, изготовленные качественно, в срок и по приемлимой цене.
По образному выражению Парабеллума – продают доллары со скидкой.
Ведь собрав из этих краско-оттисков буклет рекламное агентство продаст его с бОльшей прибылью. Или календарь. Или еще что-нибудь. И именно поэтому рекламные агентства готовы сотрудничать с типографиями. Они видят и понимают свою роль в производственном процессе.
Очень хорошо, когда и типография видит и понимает свое место.

А это место не самое плохое, между прочим – они – машина для печатания денег.
Грамотно выстроенный процесс позволяет зарабатывать на каждой операции – подготовки файлов, выводе пленок, закупке бумаги, собственно печати. Везде есть прибыль.

И задача отдела продаж – обеспечит постоянную загрузку этого конвейера.

Постоянную. Это ключевое слово для отдела продаж в типографии.
А где взять эту самую постоянную загрузку?
Разумеется необходимо искать постоянных заказчиков на «промышленные заказы» — этикетки, паспорта, упаковка… Но при этом и выстраивать отношения с рекламщиками, которые дадут вторую половину заказов.

Нужны ли для этого Звезды продаж или можно обойтись середнячками?

Для установления отношений с рекламщиками менеджеры не нужны вовсе – нужен уровень руководителя – ведь разговор идет о принципиальном , долгосрочном и взаимовыгодном сотрудничестве. По себе знаю, не буду я ни с кем по этому вопросу разговаривать, кроме руководителя, который говорит на одном со мной языке.

Остаются крупные постоянные заказчики.
А что их много?
Нет их мало. И что – этих ключевых клиентов вы готовы доверить каким то Звездам?
Нет, их необходимо завязать на офис, на исполнительных и коммерческих директоров, но никак не на менеджеров, слабо привязанных к организации…

Поэтому в типографии должен быть не отдел продаж, укомплектованный Звездами, а отдел по работе с клиентами, укомплектованный менеджерами, разбирающимися не столько в клиентских взаимоотношениях, сколько знающих технологические особенности печати, оперативную информацию на производстве, умеющих быстро рассчитать заказ и спрогнозировать сроки его выполнения.

А Звезды обречены работать у нас – рекламных агентств, дизайнерских фирм и других посредниках. Самая большая опасность подстерегает когда типография пытается играть на обоих полях одновременно – она и производитель, она же и дизайнер и менеджер по продажам. Это совершенно разные бизнес процессы и они обречены конкурировать в рамках одной бизнес-структуры и не факт, что посредническая структура победит. Нет, она не победит, но испортить жизнь производственной части сможет. Не пойдут посредники работать в типографию, где есть отдел продаж – это означает подарить своих клиентов. Поверьте, что лучше, если каждый будет заниматься своим делом.

О персонале и кризисах…

персоналЧто лежит в основе всех кризисов в организациях?

Как это ни странно – это управленческие ошибки руководителя.

Как спросите вы, а как же финансовый кризис или давление конкурентов?
Никак – это внешние причины, а как говорил профессор Преображенский «Кризис он не в сортирах, он – в головах» И именно поэтому бороться с кризисом можно и нужно только изменяя свою управленческую парадигму.

Как показала практика примерно половина руководителей не знает, что организация в своем развитии проходит несколько стадий, каждая из которых заканчивается кризисом. Это так называемые кризисы третьего года и дальше по нарастающей. Именно в эти моменты происходит «взросление» организации и именно в эти моменты закладывается потенциал для дальнейшего роста.

Но кроме этих кризисов, существует очень важная проблема, которая часто сводит на нет все усилия по работе с персоналом. И эта проблема опять сидит в руководителе.
И называется она «я такой же как вы».

Что это означает?
Это означает, что руководитель не вырос из детских штанишек, в которых он вместе со всеми трудился в своем бизнесе. Да, на этапе стартапа. когда нет денег для развития, когда нет возможности нанять самый лучший персонал, когда нужно делать десять дел одновременно -да, на этом этапе – директор – мотор бизнеса, а часто и все остальные части.
Он заряжает других своим энтузиазмом.
Он помогает решить трудные задачи.
Он продает, изготавливает, развозит…
Кажется, что он делает все.

И сотрудники, как это ни странно, привыкают к этому.
И часто вместо того, чтобы разобраться с проблемой, просто ждут когда у директора дойдут до нее руки. И трудно их обвинять в таком поведении. Им же никто не сказал, что так нельзя. И самое главное – директор не запретил так делать, точнее директор по прежнему уверен, что единственный человек в фирме, который может что то делать – это он сам.

А дальше происходит по нарастающей.
Директору надоедает такая ситуация.
Он увольняет рьяных ничегонеделателей.
И принимает на работу новых сотрудников.
И что происходит?
А происходит то, что новые сотрудники очень быстро перенимают повадки старших товарищей – человек по природе своей ленив и если можно не делать, то он и не будет делать!
И потом все проходит по второму кругу.
И вместо того, чтобы задуматься, что проблема может быть в нем, директор уверует в мысль, что все сотрудники – тупицы и лентяи и фирма жива только благодаря ему.
И приняв это как аксиому, он уже не стремится поменять порядок вещей, а пытается минимизировать свои потери – снижая зарплату персоналу и уменьшая свой бизнес, доводя его до «карманного» уровня.

Есть ли решение этой задачки?

Есть! — и о нем мы поговорим в следующий раз.