О браке и штрафах

подготовка производстваПожалуй только тот, кто ничего не делал в своей жизни руками может рассуждать о производстве, в котором вообще отсутствует брак. По сути брак – это отклонение созданного изделия или продукта от того, что принято считать нормой.
Причем даже тут содержится возможность по разному трактовать слово норма. Для производителя она будет одной, для одного потребителя – другой, а кто то еще сможет говорить о третьей, четвертой норме.
То есть у производственной компании всегда есть ситуация, когда заказчик говорит – «это брак!»

Как избежать этой ситуации и что делать если вы в нее все таки попали?

Начать нужно с разработки технологической карты и описания бизнес процессов своего производства. Когда вы это сделаете у вас получится несколько точек контроля.
Во-первых, входной контроль.
Начнем с заказа – можете ли вы изготовить требуемое изделие на своем оборудовании, со своим персоналом в ожидаемый срок?
Простой вопрос, но сколько заказов на моей памяти было на уровне «напечатать полноцвет на стареньком ромайоре»  или мне нужен заказ прямо вчера, но у производства однокрасочная машина и ночная смена.
То есть уже на уровне приема заказа есть подозрение, что сделать его качественно и в срок не удастся. Но заказ берется, заказчика уверяют, что все будет замечательно и тем большее разочарование в полученной продукте.
Кроме этого необходимо контролировать те материалы, которые потом уходят в производство. Классический пример – песок для варки стекла. Можно сэкономить и использовать недорогой, но в нем очень много железа и стекло начинает иметь зеленоватый оттенок. Понятно, что если оно потом обрабатывается и покрывается «золотой» краской – это будет незаметно, ну а если из него делается прозрачный сувенир? – понятно, что будет брак.

Получается, что даже не приступив к выполнению заказа мы может предотвратить огромное количество потенциального брака. Почему это не работает на практике? Традиционный русский «Авось!» и желание побольше заработать или заработать вообще.
И с вероятностью 50 на 50 – или произойдет или не произойдет,  производственники приступают к выполнению заказа.

О технологических картах производства и бизнес процессах расскажу в следующий раз.

Формула себестоимости промышленного производства. Амортизация оборудования

амортизацияВ последнее время все чаще и чаще ко мне обращаются с просьбой помочь в уменьшении себестоимости в малом промышленном производстве.
Себестоимость в производстве сильно отличается от себестоимости в торговле – гораздо больше параметров влияют на нее и часто при увеличении количества выпускаемых изделий разные параметры влияют по-разному. И бывает, что при увеличении количества выпускаемых изделий, когда по законам здравого смысла себестоимость должна падать, — она возрастает.
Очень важно понимать поведение себестоимости в зависимости от различных факторов.

Начнем с того, что постараемся разложить себестоимость на составляющие и посмотреть на них более внимательно.
Итак, я начну с того, что огромное большинство предпринимателей не учитывает в расчетах, хотя бухгалтера это делают регулярно.
Первая составляющая себестоимости это амортизация оборудования.
Только в нашем случае при расчете амортизации оборудования мы исходим не из кем-то заданных параметров срока службы, а из собственного представления о нашем оборудовании.
Почему очень важно учитывать в себестоимости амортизацию оборудования?

Оборудование подвержено нескольким видам износа.
<strong>Первый износ – физический</strong>. Цветной копировальный аппарат рассчитан на производство определенного числа копий, после чего требуется капитальный ремонт, сравнимый с покупкой нового аппарата. Можно, конечно, ничего не менять, но качество копий ухудшается и в конце концов вы получаете копию, которую невозможно продать.
Если вы не заложили амортизацию своего копировального аппарата в себестоимость копии, то через какое то время вы столкнетесь с тем, что вам нужно купить новый аппарат, но денег на это нет. И если это был единственный ваш «кормилец», то бизнес придется закрыть.

<strong>Второй вид износа – технологический</strong>. Еще один пример из полиграфического бизнеса. Первые коммерческие печатные машины, появившиеся в России были однокрасочные. Они требовали от печатника высокой квалификации, плюс процесс печати был очень долгим. И когда появились двухкрасочные машины, то владельцы однокрасочных столкнулись с тем, что они проигрывают в конкурентной борьбе.  Возросла скорость печати. Конечно не в 2 раза, но в полтора. Повысилось качество, уменьшился брак. А главное – уменьшилась себестоимость. А значит у владельцев двукрасочных машин появилась возможность либо понизить цены и получить больше заказов, или оставив цены на прежнем уровне начать получать большую прибыль.
И владельцы однокрасочных машин почти все были вынуждены произвести замену своего оборудования. Взяв кредиты – потому что мало кто из них включал амортизацию своего оборудования в полном обьеме. Ведь оборудование было рабочим, но извлекать прибыль из него в настоящем времени стало гораздо сложнее.

Тут можно привести примеры с развитием процессоров Intel и компьютеров на их основе – компьютер был работающим, и его можно использовать для работы, но программы становились сложнее и на выполнение работы требовалось больше времени, чем при работе на современном оборудовании. И эти минуты складывались в часы и превращались в рубли. Возросшей себестоимости!

Хотелось бы еще рассказать о <strong>третьем виде износа</strong>. Это когда в целом оборудование можно эксплуатировать, но через какое то время необходимо проводить серьезный капитальный ремонт. Например, — стекловаренная печь. Она нуждается в периодическом ремонте и лучше позаботиться об этом заранее.

Итак, — нужно не просто учитывать амортизацию оборудования в расчете себестоимости выпускаемой вами продукции, но и грамотно учитывать сроки эксплуатации оборудования. Чтобы в какой то момент не остаться с непригодным для работы станком и отсутствием денег на покупку нового.

Как включать расходы на амортизацию в себестоимость?
Как правило, в этом случае мы просто делим стоимость оборудования на срок службы, который мы определили и переводим это на количество изделий, которое мы изготавливаем за это время. У нас получается, что в каждом изделии содержится определенная доля стоимости нашего оборудования.

Можно ли уменьшить долю амортизации оборудования в себестоимости?
Конечно можно! Но вы должны понимать, что амортизация – это своего рода сбор денег на замену вашего оборудования. И все манипуляции с ней – это уменьшение количества этих денег. Это было заметно, например, в начале 2000-х годов, когда на рынок вышло очень большое количество компаний с цветными копировальными аппаратами. Была ценовая война, которая в последствии привела к тому, что после того как оборудование износилось, три четверти компаний ушли с рынка, по причине отсутствия денег на новое оборудование.

Если вы делаете свой бизнес всерьез и надолго – не повторяйте их ошибок!

Включайте амортизацию оборудования в себестоимость вашей продукции!

Как увеличить продажи в производственной компании

продажи в производствеЯ довольно долго занимаюсь консультированием производственных компаний, плюс я несколько лет занимался организацией и проведением региональных промышленных выставок. То есть знаю проблемы небольших производственных компаний изнутри.

Производственные компании сильно отличаются от других видов бизнеса.
Во-первых, производство невозможно создать без первоначального капитала – а значит к вопросам технологическим добавляются финансовые и возрастает стоимость входа в производственный бизнес.
Кроме этого любое производство очень чувствительно к человеческому фактору.
Причем чем более простое оборудование используется, тем большая зависимость от человека. Это можно было наблюдать в полиграфическом бизнесе.
Когда, в начале 90-х появилась потребность в цветной печати, то самым ценным сотрудником был печатник, способный напечатать полноцвет на «Ромайоре». Потом начали появляться печатные машины другого уровня и зависимость от печатника постепенно снижалась. Оставаясь по-прежнему очень важной в полиграфическом бизнесе. Как впрочем и в любом другом – производственном бизнесе.
Человеческий фактор сильно определяет такую составляющую производственного бизнеса как ответственность за выпущенный продукт.
Если продавец может отказаться от товара и вернуть его поставщику из за брака или несоответствия спецификации, то производитель вынужден принимать эту ответственность на себя.

Производственный бизнес – это цикличный бизнес. В разных производствах – разный цикл производства, но нет ни одного, в котором продукт появлялся бы на складе в любом количестве по желанию владельца.
И этот цикл обязывает поддерживать складские запасы как материалов, так и готовой продукции.
То есть возрастает финансовая нагрузка.
И возрастает срок окупаемости проекта.
Что сильно нервирует владельцем – им кажется, что все вокруг против них – и покупатели, и сотрудники , и поставщики, и государство.

И бывают моменты, когда им хочется все бросить и выйти из бизнеса.
Но когда они начинают считать, то оказывается, что выход из производственного бизнеса еще дороже, чем вход.
Накопились долги по зарплате, есть обязательства перед поставщиками, на складе есть запасы материалов, а самое главное – а куда девать купленное оборудование?

Все это заставляет владельцев производственного бизнеса тащить свой крест и искать того, кто-бы помог им в решении их проблем!

Что нужно делать владельцам производственного бизнеса?

продажи в произодствеНачать нужно с того, что познакомить своих производственников и продавцов.
До тех пор, пока продавцы будут называть производимые изделия всякой фигней или этой хренью, то продаж не будет. И пока производственники не перестанут считать, что то, что они делают – это верх производственного искусства, а остальные просто не умеют это продавать – продаж тоже не будет.
Производственники и продавцы должны научиться говорить друг с другом.
Для начала просто говорить – пусть и матом – со временем слова подберутся, а желание поговорить останется.

продажи в производствеДальше – продавцам нужно начать продавать то, что мы делаем.
Продавать по той цене, по которой покупают, спрашивать покупателей о продукции – что нравится, что  — нет, почему такая цена, есть ли конкуренты,  что мы можем сделать по другому, чтобы начать сотрудничать.
Продавцы должны изучать рынок.
Возможно, что на нем есть большая потребность в том, что мы делать умеем, но почему то не делаем. Ведь производство любит идти по накатанной колее – мы так делали всегда, мы это делали всегда, нам так удобнее мы не знаем как делать по другому.
И только продавцы, через заказы с рынка могут изменить эту ситуацию.

продажи в производствеПосле того, как получена обратная связь с рынка нужно приступать к снижению себестоимости. Почему не раньше? Ведь снижение себестоимости часто требует дополнительных затрат, а вдруг рынок может поглотить ваш продукт по вашей цене?
Но скорее всего этого не происходит и вам нужно бороться за каждый рубль затрат.
Если можно сэкономить – то нужно экономить!
Важно понять как те или иные производственные процессы влияют на себестоимость.
Можно ли заменить материалы, можно ли увеличить производительность.
На рынке сейчас всегда можно найти аналогичный товар по более дешевой цене.
Думайте вместе с технологом, как можно достичь этой цены.

продажи в производствеИ когда вы уже определились с себестоимостью, пришло время разработки и фиксации бизнес процессов. Здесь ключевая ошибка состоит в том, чтобы начать разработку бизнес процессов до работы с себестоимостью – можно зафиксировать более дорогой процесс.
Бизнес процесс тянет за собой множество технологических карт и разработку методов контроля. Вообще бизнес процессы без контроля – это фикция, напрасно потраченные время на описание и бумагу.
Кроме этого нужно учитывать, что бизнес процессы именно в производственной компании — самые сложные. Они должны быть сбалансированы и очень важно, чтобы все они были подчинены главному — получению прибыли.

продажи в производствеИ вот уже после всего этого приходит время заняться разработкой стратегии вашего производственного бизнеса.
Именно теперь вы можете посмотреть в будущее и наметить точку Б, в которую хотите прийти. И именно сейчас у вас будут для этого все возможности!

 

Как заработать денег на подержанных автомобилях?

бизнес модельВ новогодние каникулы я посмотрел несколько историй по починке и продаже подержанных автомобилей. Телеканалы были разные, но бизнес модели очень похожие – покупаем автомобиль подешевле, доводим до рабочего состояния и продаем. Продаем по рыночной стоимости.

Непростая бизнес модель, особенно в эпоху интернета, когда информацией буквально заполнено все информационное пространство.

Купить подешевле – это реально означает купить автомобиль, максимально нуждающийся в ремонте. Часто показывают, что покупатели увозят автомобили, у которых не заводятся двигатели или те, что по 20 лет простояли в гаражах. Реально – дешевая цена означает много работы и как ни странно – уменьшает, а не увеличивает возможную прибыль…

Этап ремонта – это вообще высший пилотаж. Совершенно неисправную деталь меняют на деталь, прослужившую 10-15 лет, иногда снимают с машины, простоявшей под дождем много лет. По-другому эта бизнес модель не работает. В ней главное – соблюсти баланс затрат. Рост затрат означает только одно – падение прибыли.

И третья часть бизнес модели – это продажа отремонтированного автомобиля. Покупателями здесь являются те же самые люди, с которыми вы боролись за низкую цену при покупке этого автомобиля. Вы выставляете его на торги, говоря смотрите – мы его починили и это теперь почти новый автомобиль. Каким бы не был ваш автомобиль, он по-прежнему остается старым автомобилем. А значит у него есть серьезные ограничения по продажной стоимости.

Я разобрал очень подробно бизнес модель подобных бизнесов – ну казалось бы все понятно – денег мало, работы много, но как ни странно – именно эта модель привлекает в бизнес максимальное количество участников. Привлекает своей простотой. А главное – эта бизнес модель основана на простых навыках участников – они умеют ремонтировать автомобили.

Но вот, что интересно! Оказывается, что кроме таких простых бизнесов, где счет идет на каждую копейку, есть и другие бизнесы по ремонту и восстановлению старых автомобилей.

Это поиск старых, уникальных автомобилей или работа на заказ. И тут бизнес модель совершенно другая. Точнее она включает все те же элементы – покупка автомобиля, его ремонт и продажа, но есть одно отличие – нет финансовых ограничений. Ну как нет – есть, но только они совершенно другие – счет идет на тысячи и десятки тысяч.

И вот, что интересно. Тот же самый навык – умение ремонтировать автомобиль – приносит совершенно другую прибыль. И это уже совершенно другой бизнес!

А разница всего лишь в том, что ты перестаешь работать на массовом рынке и бороться за копейки, а переходишь в другой сегмент.

Но эта разница требует совершенно другого подхода – на первый план выходит не столько умение чинить автомобиль, сколько выстраивать отношения. И создание своего имиджа – трудно представить, что кто-то купит «Бугатти» в соседнем гараже.

Это более сложная бизнес модель. И не каждый гараж может себе это позволить, но именно в этом сегменте и сосредоточены все деньги в сегменте ремонта и восстановления старых автомобилей.

А теперь поставьте себя на место владельца подобного гаража. Каким путем идет ваш бизнес? Все ли вас устраивает? Хотите ли вы перемен?

Сделать следующий шаг от отверстий в стене…

бережливое производствоВ маркетинговой среде широко распространена легенда, что кто то из великих маркетологов придумал, что люди покупают не дрели и сверла, а отверстия в стенах.
И отсюда пошло позиционирование, что продавать надо эти самые отверстия.
То есть не сам инструмент, а результат его использования.

Что было на самом деле уже затерялось за давностью лет – найти первоисточник идеи уже невозможно, а вот сама идея осталась и каждое поколение маркетологов открывает ее заново. Для себя и своих потенциальных клиентов.

При этом забывают, что само по себе отверстие в стене не несет никакой функции, а является всего лишь крепежным элементом для элементов декора. И человеку в принципе не очень нужны эти самые отверстия, а ему нужен определенный комфорт в своем жилище. Или функционал в офисе и на производстве.

И еще один момент – формально все дрели предназначены для выполнения определенной функции – сверления отверстий, но посмотрите — как сильно они отличаются по цене. В конечном счете отверстие в стене можно просверлить и ручной дрелью или просто забить дюбель молотком.

Получается, что у каждого инструмента есть свое удобство и главное – у него есть нечто большее – нематериальное – у каждого инструмента есть свой бренд. И одним инструментом хочется хвалиться между своими друзьями, а про какой-то – лучше промолчать…

А теперь посмотрим, как эту историю можно переложить на бережливое производство. Посмотрим, что в данном случае есть дрель, что – отверстия в стене, а что – комфорт жилища.

Опыт показывает, что многим крупным предприятиям очень важно показать, что они идут во главе прогресса. И одним из таких элементов является бережливое производство. И они приглашают для обучения людей из Японии, из «Тойеты» или аналогичной компании, с синхронным переводом, с посещением японского производства. И все это заканчивается красивым сертификатом, который весит в кабинете генерального и на сайте компании, общей фотографией с Ясухиро Монден или аналогичным гуру, ну и разговорами о внедренном бережливом производстве.

Классная брендовая дрель, нечего сказать – при необходимости можно просверлить отверстие, но ее главное предназначение – хвалиться перед коллегами и использовать в пиар материалах.

Если мы посмотрим на менее крупные предприятия, то их мало интересуют внешние атрибуты бережливого производства, а их интерес сосредоточен в реальной пользе. Уменьшении количества брака, увеличении производительности труда, наведении порядка на производстве. То есть это те самые отверстия, которые делаются с помощью дрели. При случае можно похвастаться, что ты внедрил у себя на производстве систему 5с, но главным все равно будут видимые результаты.

А теперь давайте посмотрим на результаты – увеличение производительности труда или улучшение качества продукции – для большинства владельцев так ли важно с помощью каких инструментов все это произошло? И главное – участвовали ли их сотрудники в этом процессе? Для малого бизнеса очень важен результат и платить они готовы именно за результат – за комфортное жилье.

То есть мы видим, что у разных людей из одного – производственного – направления бизнеса могут быть совершенно разное отношение к теме бережливого производства. А главное, что каждый может найти в этой теме свой подход. Который позволит добиться максимального результата. А моя задача – помощь вам в этом поиске и в реализации найденного решения!

Мой первый трекинг

основы менеджментаСейчас модно вспоминать, кто когда провел свои первые трекинговые сессии. У меня это случилось в 93-94 годах.

Мы тогда только открыли свое рекламное агентство.
Задач перед нами стояла масса. Опыта – практически никакого. Кто-то инженер, кто-то – учитель, у кого-то за плечами курсы бухгалтеров.
Мы не были художниками, как большинство рекламщиков в то время. А значит нашим единственным конкурентным преимуществом перед остальными мог стать наш подход к управлению. И поэтому одной из первых книг, купленных нами была книга «Основы менеджмента». Она до сих пор хранится у меня на полке.

Благодаря ей мы поняли, что почти все задачи можно решить с помощью инструментов управления. Оказывается, что нет уникальных ситуаций – каждая ситуация уже многократно встречалась и у нее есть несколько вариантов решения. Важно подобрать то, что подходит именно сейчас, с учетом некоторой специфики.

Когда мы поняли это, ощущения были аналогичные тем, что испытывали Менделеев, открыв свою периодическую систему или Эйнштейн, узнавший, что все в мире относительно.

К чему привело нас это открытие?
Во-первых, мы начали внедрять новые управленческие инструменты. Думаю, что описание бизнес процессов у нас появилось у одних из первых в малом бизнесе. А такой инструмент как бланк заказа спас не одни миллион наших денег. Оказывается, что если бизнесом управлять, то резко снижаются расходы. И можно зарабатывать больше.

Во-вторых, к нам потянулись наши друзья и коллеги со своими бедами и задачами.
И стали помогать их решать.

Мы собирались по пятницам, обсуждали разные ситуации в бизнесах. Находили варианты решения – сейчас бы я сказал, что находили гипотезы. Выбирали самые интересные или быстрые и коллеги уходили, чтобы в течении недели внедрить их в жизнь.
Классическая трекерская сессия.
Недельный спринт.
Фокусировка на проблеме.
Выбор гипотезы.

А главное — через неделю был результат!

Оказывается это самое важное – не получить гипотезу, а пойти и проверить ее!

Ведь большинство гипотез не были какими-то сверх мудреными и заумными, нет – они учитывали ситуацию и реально были простыми, чтобы их можно было выполнить за неделю.

При этом мы сами использовали возможности коллективного разума. И решили одну очень интересную свою задачу.

Мы были не просто рекламным агентством, а рекламным агентством, обладающим эксклюзивом на транспортную рекламу в городе. И если ту часть рекламы, что находилась внутри транспорта мы умело продавали – наклейки пользовались огромным спросом, то наружная реклама была очень дорога для большинства клиентов.
И вот на одной из сессий возникла гипотеза – если реклама на всем трамвае дорога для клиентов, то почему бы не продавать рекламу на части трамвая или троллейбуса?

В частности возникла идея размещать рекламу на трамвайной двери – это довольно большая плоская поверхность. Которую видно большинству пассажиров и она заметна автолюбителям на личных машинах.

Раз появилась такая гипотеза, ее надо было проверить.
Мы сделали макеты рекламы и отправили своих менеджеров на разведку боем.
При этом мы начали с себя и в понедельник заказали рекламу этого вида услуг. Возможно кто-то вспомнит красивые женские ножки на дверях с надписью «реклама на транспорте».
Но наши победы были впереди, когда менеджеры принесли заказы на 40 дверей!!!

Реклама на транспорте была спасена!
Мы заработали денег, а главное – мы показали, что реклама на транспорте не такая уж и дорогая.
И буквально через пару месяцев мы получили заказ на рекламу на троллейбусах – не частичную – а полностью.

Возвращаясь к нашим встречам по пятницам, скажу, что через три-четыре месяца они постепенно сошли на нет. Отчасти потому что нам удалось решить большинство крупных задач нах коллег. И потом они либо начали мельчать, либо повторяться. Но думаю, что главная причина была в другом – мы реально видели эффект от наших решений и хотелось получать чуть больше, чем простое признание наших заслуг…

Это были мои первые трекинговые сессии, когда я впервые почувствовал, что могу решать задачи других бизнесов. Которые потом превратились в первый большой консалтинговый проект. И в конечном счете привели меня в сегодняшнюю точку.

Записаться на диагностическую сессию можно заполнив форму на странице Заводского советника

 

Группировка приносит дополнительный доход

прайс листНачнем с того, что посмотрим на свой прайс лист.
Как он организован?
Можно просто перечислить все свои позиции в алфавитном порядке – тогда поиск будет максимально облегчен. Но при этом будет сложно сравнить аналогичные услуги, например, по ценам. Или найти аналогичную услугу, которая начинается на другую букву алфавита.
Поэтому появляется второй вариант – мы ранжируем прайс лист по стоимости – от дешевого к дорогому. Но что реально это дает клиенту? – он очерчивает круг ваших услуг, которые может купить, но не видит при этом того, что ему реально требуется, но пока не доступны ему по стоимости.
Поэтому эти простые способы формирования прайс листа реально не помогают вашим клиентам в покупке.

А значит ваши услуги и товары должны быть сгруппированы и представлены в прайс листе в виде определенных разделов.

И тут очень важно правильно создать эти разделы.
Свой первый прайс лист в рекламном агентстве мы создавали почти год, хотелось сделать идеальный прайс лист – и у нас это получилось!
Получилось потому что мы пошли не от наших возможностей, а от потребностей наших клиентов. Так как мы были агентством, которое делало практически все, мы разделили потребности клиента на несколько больших групп. И уже в каждой группе делали разделы. Например, была группа материалов для офиса – в которой были представлены визитки, бланки, папки для бумаг, блоки для записей и прочее. И в разделе визитки уже были представлены все возможные технологии изготовления визитных карточек.
Главное состояло в том, что туже визитную карточку можно использовать как дисконтную карту и стоят они одинаково, но мы специально выносили дисконтные карты в отдельную группу, чтобы облегчить поиск для наших клиентов.

И таких моментов было очень много.
И именно благодаря им наш прайс лист стал своего рода энциклопедией рекламных и полиграфических услуг. Да, его копировали, но так как мы были первыми, то копия всегда была хуже оригинала и часто увидев чужой прайс лист, похожий на наш, клиент говорил, а я уже заказываю у вас, имея в виду именно наше рекламное агентство.

Я так подробно остановился на процессе группировки, чтобы показать, что часто конкурентные преимущество создаются что называется на пустом месте, с помощью правильной группировки своих услуг.

Бизнес процесс, составленный в 1995 году

бизнес процессГлядя на этот документ, я не очень понимаю современных директоров, которые рассказывают как им сложно построить работу в своей компании. Что макеты не подписываются, в производстве косячят, заказчики отказываются от своих слов…

Решение довольно простое – разработанный, утвержденный и внедренный на уровне приказа бизнес процесс. С контрольными точками и барьерами – обойти которые никак. Как контрольно следовая полоса – перейти границу можно – только сразу видно кто и куда.бизнес процесс

Так и здесь. Заказчик не подписал макет – менеджер Иванов взял ответственность на себя. А вот хватит ли у Иванова зарплаты на его ответственность – другой вопрос. Помнится, как раз в то время, я решил не подписывать очередной вариант макета – там и так было все ясно и понятно – так после того как к косяку приложили руку художники , я вместе с ними три месяца «отвечал» за свою уверенность. Так что если у менеджера достаточно чем ответить за свои действия – пусть берет ответственность на себя, если нет – пусть перекладывает ее на своего руководителя и на заказчика. Ответственность своим рублем очень сильно мотивирует к соблюдению правил. То же самое относится и к производству – перепутал бумагу – положи рубль.

Говорят, что это уменьшит число великих побед, когда победа достигается отступлением от правил – но разве тут идет речь  о коммерческом риске? Нет в бизнес процессах речь идет о соблюдении правил ведения бизнеса, а не о предпринимательском риске.

И сделать работу без предоплаты – это обычное разгильдяйство, а не предпринимательский риск – потому как работу с дебиторкой менеджеры не любят еще больше, чем холодные звонки.

Так что если вам нужно навести порядок в вашем бизнесе, построить бизнес процесс, наладить контроль – обращайтесь – опыта у меня предостаточно!

К чему приводит отсутствие целей

достойная цельДостойные цели во многом определяют поведение компании в сложные периоды, периоды кризиса.

Разве может мотивировать цель выжить?

Если озвучить именно такую цель, то мотивация персонала снижается вдвое.

Разве не так?

Хочется перестать трепыхаться и отдаться на волю внешнего движения.

И многие проблемы, которые переживает сейчас моя компания во многом связаны как раз с отсутствием такой великой цели.

На шестилетие фирмы — год назад — предполагалось сломать традицию и наряду с выступлением директора, дать возможность выступить и мне.

Я серьезно готовился, даже написал маленькую речь, которая к сожалению так и осталась только на бумаге…

Выбирая тему для моего сегодняшнего выступления, я сначала хотел поговорить о деньгах. Ну о чем же еще может говорить коммерческий директор… Но говорить о деньгах можно бесконечно долго, как и смотреть на огонь и все разговоры также бесполезны как рассматривание журнала Плейбой. Поэтому я буду говорить о другом…

Для начала я расскажу одну историю. Несколько лет назад в Германии проходила большая выставка, где ведущие производители тяжелой техники выставляли свои машины. Там был МАН, ВОЛЬВО, Катерпиллер и множество других больших и не очень больших фирм. Традиционно подобные выставки проходят довольно скучно – стенды у всех одинаковые, девушки у всех красивые, поэтому корреспонденты газет пытались расшевелить участников на какую-то откровенность. И вот подходят они к стенду небольшой японской фирмы и обращаются к ее владельцу —

«Япона-сан, скажите пожалуйста, вот у вас все как у остальных – красивые буклеты, написанные вашими пиарщиками, фотографии ваших машин, даже слова в буклетах схожие – вы тоже говорите о клиентах, о менеджменте качества, о шести сигмах, но давайте отбросим все это в сторону. Скажите, положа руку на сердце – зачем вам все это, какова ваша цель, какова ваша мечта?» Японец, слушавший все это с неизменным японским спокойствием, при последних словах изменился в лице и с самурайским темпераментом вскинул вверх руку и выкрикнул — «Уделать Катерпиллер!».

Естественно, это стало сенсацией выставки – фирма заключила гораздо больше контрактов, чем рассчитывала и ее сотрудники получили ни с чем не сравнимый заряд мотивации, который вряд ли мог быть достигнут традиционными способами.

Это «Уделать Катерпиллер!» стало миссией этой фирмы. Это была великая мечта и благодаря ей фирма достигла величия.

Когда мы живем с такими великими мечтами, мы и достигаем многого.

Когда наша страна жила под лозунгом «Догоним и перегоним Америку», мы и достигали великих результатов, а когда стали вести дискуссии достойны ли мы занимать место рядом с Португалией, то стали откатываться все ниже и ниже – в направлении какой нибудь Ботсваны.

Почему я об этом говорю сейчас.

Потому что я уже пятнадцать лет занимаюсь одним и тем же бизнесом. Я все время что то планировал делать и достигать. И вот только сейчас я могу сказать, что я работаю в команде, которой под силу достижение любых результатов – даже самых невообразимых. Потому что, мы – команда победителей. И это не плод нашей креативной фантазии. Это на самом деле так. И поэтому с этой командой можно замахнуться на Вильяма, нашего, Шекспира и «Уделать Софит!». Да – это моя «великая» мечта. Вот сейчас она может осуществиться.

«Уделать Софит!» — это не значит стать таким же, — нет. Это значит вывести организацию, когда окружающие будут произносить РЭМ ГРАФИКС с таким уважением и восхищением, как сейчас говорят про СОФИТ.

У каждого человека должна быть «великая» мечта и вот сейчас, благодаря тому, что здесь собралась действительно Команда победителей – многие мечты могут стать реальностью. Это зависит только от нас самих.

И последнее – в этих стенах очень часто цитировалась боль моего предшественника «Девки, а сексу то нету!», так вот я могу опровергнуть это — «Секс – есть!»

Но тема оказалась не очень востребуемой, а потом тема развития сменилась идеей Ноева ковчега и в результате сегодня — в тяжелое время кризиса — мы остались без знамени, зовущего вперед.

Возвращаясь в день сегодняшний, я понимаю, что отсутствие достойных целей — это тот же страх, но приукрашенный фиговым листом. Вроде бы стыдно говорить о страхе, а вот про маленькие цели можно говорить легко и красиво.

Ценообразование в кризис

Ценообразование в кризисОдин из ключевых вопросов, который встает перед бизнесом в кризис – что делать с ценами.
Поэтому я очень кратко расскажу о некоторых правилах, которым нужно придерживаться формируя свои цены.

Правило №1 – занимайся своим ценообразованием постоянно.

Почему именно так и никак иначе?
Ну, во-первых, вы должны отслеживать все, что происходит на вашем рынке.
И любые изменения должны превращаться в ваши вопросы «А почему это произошло? Чем мне это грозит? Как я могу это использовать для своей пользы?»
Почему мой конкурент снизил цены на товар-локомотив? – возможно он договорился о новых условиях с поставщиком? – а что мешает мне сделать тоже самое?
У конкурента появилась новая товарная категория – мы занимались ее два года назад и у нас не пошло – это ошибка конкурента или рынок поменялся?
Все это влияет на ваши цены.
У вас должна быть понятная система вашего ценообразования.
Самое простое – если вы покупаете и продаете оптом. Но даже в этом случае вы должны отслеживать цены ваших поставщиков и в случае их изменения – реагировать.
Если вы производитель, то вам очень важно отслеживать себестоимость производства – почему она вдруг так резко выросла?
Если вы продаете услуги – то важно понимать из чего складывается продажная цена и как влияют на нее различные составляющие. Можете ли вы изменить ее – использовав другие сервисы или наняв более квалифицированный персонал.
У вас должен быть файл, в котором описан процесс вашего ценообразования.
И файл с ценами, в котором указаны внешние данные при которых получились эти цены.
Без этого вы не сможете быстро оценить – получаете ли вы прибыль или уже работаете в убыток и как нужно поменять свои цены.

Правило №2 – разделение затрат на валютные и рублевые.

Если вы думаете, что это правило работает только в кризис – то вы ошибаетесь.
Практически все бизнесы так или иначе связаны с валютными затратами.
В типографии бумага продается по курсу евро и запчасти для оборудования тоже номинированы в долларах.
Ваш маркетолог скажет вам, что почти все сервисы в интернете так или иначе привязаны к курсу доллара.
Другое дело, что когда курс стабилен, вы не замечаете как медленно увеличивается ваша себестоимость и вы постоянно съедаете свою прибыль.

А когда приходит кризис – вы хватаетесь за голову и не знаете как и насколько нужно повысить цены.

Ваша цена должна иметь две составляющих – рублевую – зарплаты сотрудников, аренды, покупка российских материалов – то есть всего того, что явно не привязано к курсу валюты. И валютную – то, что вы хотя и покупаете за рубли, так или иначе привязано к валютному курсу.
И в зависимости от курса – ваша цена должна вести себя адекватно – рублевая составляющая оставаться неизменной, а валютная- колебаться вместе с курсом. Тогда ваша цена будет отражать то, что происходит на рынке.
Понятно, что при небольших колебаниях нет смысла отслеживать копейки роста, но как только курс начинает сильно расти – вы должны моментально реагировать!
Реагировать – это не значит поднимать цены.
Реагировать – это значит начать думать об этой проблеме и держать ее на контроле!

Правило №3 – не откладывай повышение цен.

Если уж так случилось, что цены поднимать надо – то не откладывай это на потом.
Цены повышать все равно придется.
И в первое время спрос падает вне зависимости от того, подняли вы цены или нет.
Просто если вы сделали это первыми – то не попали на убытки.
Да, может заработали меньше – но не получили убытки.
Убытки в кризис – это страшнее чем просто ноль. Потому что это минус.
Да, у вас есть еще какой то запас материалов по старым ценам и вроде бы вы можете работать какое то время не поднимая цены, но потом вам все равно нужно будет поднимать цены. Но при этом денег на покупку материалов по новым ценам у вас будет меньше и вы не сможете восстановить весь свой складской запас.
Поэтому поднимайте цены.
Согласно вашей калькуляции из правила №2.
Сделайте цену плавающую, но она должна быть больше, чем докризисная.
Иначе все вокруг поднимут цены и будут работать с другой «экономикой», а вы будете просто прожирать свои запасы.
Не думайте, что не подняв цены, вы увеличите поток клиентов.
Этот поток все равно уменьшится.
А главное – это будут другие клиенты.
Формально у них осталось тоже самое юридическое лицо, но они поменялись.
Они стали делать свои заказы по-другому – более тщательно и взвешенно. А значит и выбор поставщика может стать другим. И цена перестанет быть критерием номер один.

Если вы решите пропустить несколько итераций поднятия цен, то вы во-первых, нанесете ущерб своей собственной компании – какое то время вы будете прожирать свои ресурсы, а главное – потом – вы нанесете ущерб своей репутации. Когда на рынке привыкнут, что цены постепенно растут, появитесь вы и ахните сразу процентов на 50 – и все подумают – вот он самый ненасытный!

Правило №4 – не занимайтесь демпингом!

Демпинг – это прямой и быстрый путь в могилу!
Он убивает вас со всех сторон.
С экономической – давая скидку, вы совершенно непропорциональным образом снижаете свою прибыль. А так как менеджеры часто не дружат с математикой – их скидки приводят компанию в глубокий минус и она начинает продавать в убыток.
С психологической – скидка – простой инструмент. И если ваши менеджеры не умею продавать по-другому – то ваша компания обречена. Сейчас время повышения цен, а не демпинга и скидок. Что могут продать менеджеры, владеющие только одним инструментом – скидки? Они могут распродать склад. И потом пойти по домам. И тогда баннер «Закрытие склада» будет носить не рекламный, а реальный характер. Все распродано, покупать больше не на что – склад закрыт, все ушли домой.

И если вы все таки захотите продлить свое пребывание на рынке, то вам придется повышать цены. Но на большую сумму и это будет более болезненно.
Не для клиентов – они сумеют найти обезболивающее.
Для вас!

Выполняя эти четыре правила, вы , конечно, не разбогатеете моментально.
Но вам будет проще встретить любой кризис во всеоружии.
А вооруженный бизнес сломить гораздо сложнее!

 

А тут подоспел очередной обзор Банка России предприятий Саратовской области.
В котором есть интересный раздел — с чем вы связываете изменение цен

Ценообразование в кризис

Если посмотреть на эти причины внимательно, то увидите, что снижение цен — это не объективная необходимость, это единственно возможная для большинства предпринимателей стратегия выживания в кризис. Денег и так нет, так мы сделаем так, что их станет еще меньше!
Побеждают те, кто имеет другую стратегию.