записки директора Archives - Заводской советник

Мой первый бизнес процесс, составленный в 1995 году, сэкономивший мне не один миллион рублей

24.03.2023/в записки директора /от Заводской Советник

Разбирая старые архивы, нашел интересный документ – мой первый бизнес процесс. Составленный в 1995 году и ставший основой для работы в рекламном агентстве. По большому счету мне нечего в него добавить с точки зрения полученного опыта – ну разве что контроль оплаты. Просто в середине 90-х как было не принято кидать по мелочам.

Глядя на этот документ, я не очень понимаю современных директоров, которые рассказывают как им сложно построить работу в своей компании. Что макеты не подписываются, в производстве косячут, заказчики отказываются от своих слов…

Решение довольно простое – разработанный, утвержденный и внедренный на уровне приказа бизнес процесс. С контрольными точками и барьерами – обойти которые никак. Как контрольно следовая полоса – перейти границу можно – только сразу видно кто и куда. Так и здесь. Заказчик не подписал макет – менеджер Иванов взял ответственность на себя. А вот хватит ли у Иванова зарплаты на его ответственность – другой вопрос. Помнится, как раз в то время, я решил не подписывать очередной вариант макета – там и так было все ясно и понятно – так после того как к косяку приложили руку художники , я вместе с ними три месяца «отвечал» за свою уверенность. Так что если у менеджера достаточно чем ответить за свои действия – пусть берет ответственность на себя, если нет – пусть перекладывает ее на своего руководителя и на заказчика. Ответственность своим рублем очень сильно мотивирует к соблюдению правил. То же самое относится и к производству – перепутал бумагу – положи рубль.

Говорят, что это уменьшит число великих побед, когда победа достигается отступлением от правил – но разве тут идет речь о коммерческом риске? Нет в бизнес процессах речь идет о соблюдении правил ведения бизнеса, а не о предпринимательском риске.

И сделать работу без предоплаты – это обычное разгильдяйство, а не предпринимательский риск – потому как работу с дебиторкой менеджеры не любят еще больше, чем холодные звонки.

Та что если вам нужно навести порядок в вашем бизнесе, построить бизнес процесс, наладить контроль – обращайтесь – опыта у меня предостаточно!

Ловушка для начинающего директора

19.02.2023/в записки директора /от Заводской Советник

Каждый директор был когда то директором первый раз.
И очень часто его первый раз был связан с тем, что пришла ему в голову интересная идея и пошел он с ней по своим друзьям-бизнесменам и согласились эти друзья дать ему некую толику денег и дали ему какое то количество процентов в уставном капитале фирмы. Небольшое – 10-15 – не важно количество, важно – что мало.
А мало в бизнесе – это ноль.
И интересная получается загогулина.
Есть директор, который при этом владеет долей имущества фирмы.
Казалось, о чем еще мечтать?..

Но проходит время, деньги заканчиваются или надо думать о дальнейшем развитии…

И получается очень конфликтная ситуация.
Кто больше всех заинтересован в развитии? – Директор.
Кто больше всех заинтересован в стабильности? – Собственники.

А стабильность и развитие прямо противоположные стороны движения.

И даже если предположить, что уговорил директор двигаться в сторону развития,
получается, что он за малую толику прибыли – согласно его доле, должен нести ответственность многократно ее – прибыль – превосходящую.
И возникает резонный вопрос – а ему это надо?

Этого можно было бы избежать, подумав об этом до подписания учредительного договора, но мы же говорим о первом опыте директорства…

К чему приводит подобный конфликт?
Как правило, к разрушению – потому что именно собственники могут убить фирму, или перерождению, когда “большие ребята” говорят – мы свое уже получили – пусть играется сам. То есть в любом случае – это будет уже другая фирма.

Почему я об этом пишу?
Интересно было бы узнать, а вдруг есть еще какой-нибудь выход?

Нужно ли здоровье руководителю бизнеса?

19.02.2023/в записки директора /от Заводской Советник

Разговор пойдет именно о здоровье руководителя, осуществляющим оперативное управление.
В малом, а тем более микробизнесе этот руководитель чаще всего является и владельцем бизнеса и именно поэтому бизнес так сильно зависит от этого человека. В том числе и от его физического здоровья.

В микробизнесе, где людей очень мало и каждый выполняет определенную работу и чаще всего единственным человеком, способным заменить своих сотрудников является руководитель. И именно поэтому в микробизнесе успех или неудачи напрямую зависят от здоровья руководителя.

Речь не идет о банальной простуде, когда человек отсутствует на рабочем месте неделю.
В этом случае можно включить внутренние ресурсы, что то перенести на пару дней, где то поставить проект на паузу – вообщем, неделя – это некритично.

Хуже, когда есть хронические проблемы со здоровьем.

Давайте разберем как это проявляется в бизнесе?
В первую очередь в частом отсутствии на рабочем месте.
Можно по разному относиться к тому есть директор на работе или нет, но для малого бизнесе директор это своего рода знамя части. Если его долго нет, то сотрудники начинают это чувствовать и ведут себя совершенно по-другому.

Начинает падать трудовая дисциплина. Опоздания, затянувшиеся перекуры, уход по личным делам – это только малая, видимая часть этого процесса.
Потому что следующий шаг – это святая святых – финансы.

Если никто не контролирует рабочее время, то можно предположить, что финансы тоже никто не контролирует и можно начать приворовывать.
Я уже писал про то, что если поставить определенный заслон, то воровать будут только те, кто специально ставит себе такую цель. А вот если заслона нет, то воровать попробуют практически все сотрудники.

Легче всего это сделать тем, кто так или иначе связан с деньгами – менеджеры, снабженцы. Тут же начинаются какие то левые заказы, непонятные покупки и т.п. Потом вольница доходит и до производства – начинается распродажа готовой продукции или расходных материалов.

И, наконец, третий шаг – это когда волна бесконтрольности захватывает топ менеджеров. У них появляется желание увести бизнес. А что? – ведь существующий чужой бизнес практически мертв – вопрос только в том, кому все достанется – конкурентам или коммерческому директору.

Вот к чему могут привести проблемы со здоровьем у руководителя в малом бизнесе.

Можно ли с этим бороться?

Да! И вариантов всего два – партнерство и контроль. Причем одно не отвергает другое.
Но первичен здесь контроль.

Нужно построить бизнес процессы и внести в них точки контроля и наладить систему контроля по этим точкам.
Именно в такой последовательности – бизнес процессы, точки контроля и сам контроль.

Если не выстроены бизнес процессы, то непонятно что нужно контролировать.
Например, большинство директоров контролируют поступление денег на расчетный счет.
И подписывают счета на оплату услуг поставщиков.
И очень редко, кто соотносит поступления и расходы. Насколько выгоден тот или иной заказ, особенно если все заказы в компании индивидуальны.
Поэтому очень важны бизнес процессы. Например, — бизнес процесс расчета заказа. Из которого следует, что если рентабельность заказа ниже определенного порога нужно поставить соответствующую галочку и получить особое разрешение на запуск этого заказа.

Важно, что в бизнес процессах должны изначально быть точки контроля.
Это должны быть понятные точки контроля.
Например, подпись заказчика на эскизе, который уходит в печать. Нет подписи – нет выполнения.
Или, контроль расхода газа – два раза в день в определенное время.

И самое важное – все это должно контролироваться.
Иначе зачем все это?
Ведь если не будет контроля, то персонал расслабиться и не будет ничего отмечать – ни рентабельность, ни расход газа, ни подписи на макетах.

И смерть бизнес принесет владельцу огромные долги – потому что найти в этом бардаке виновных будет крайне сложно…

Но если все выстроить и постоянно контролировать, то можно снизить влияние здоровья руководителя на бизнес до нуля.

Нужно ли брать на работу «универсального» солдата?

19.02.2023/в записки директора /от Заводской Советник

Недавно в одной из групп Фейсбука был задан вопрос – а сколько стоит специалист и далее на двадцати строчках были описан его функционал. При этом был сделан акцент – мне не надо делить это на пятерых – мне нужно, чтобы это был один человек!
Получается, что автору нужен своего рода «универсальный» солдат.
Насколько выгодно брать на работу именно такого специалиста?

Я начал с того, что просто подсчитал количество времени, которое этот специалист будет тратить на каждое дело. Получилось гораздо больше 40 часов в неделю. То есть Трудовой Кодекс мы оставляем за бортом. Но тут вопрос не только в оплате – очень многие статьи ТК написаны потом и кровью. Постоянная переработка приводит к тому, что работник начинает совершать очень много ошибок. Которые отражаются на компании. И если это происходит регулярно – то эффективность такого специалиста очень быстро снизится до нуля. Он будет заниматься только тем, что будет исправлять свои собственные ошибки. Каждый из нас периодически с этим сталкивается, когда работает в режиме постоянного цейтнота – вроде бы все сделал, а на утро глянул – тут ошибка, там ошибка – надо переделывать.

Второй момент – очень многие функции требуют совершенно раз образа мышления – где то требуется подойти рационально – надо много считать и анализировать. А другая работа требует свободы креатива и поиска новых решений. Я очень редко встречаю людей, у которых развиты оба полушария мозга одинаково. Причем не на среднем уровне – а именно так, чтобы можно было продуктивно работать. А значит, что часть работ будет сделана плохо.

Ну и еще один момент – нет многозадачных людей. Это миф. Каждая задача требует освобождения мозга от предыдущей и настроя на новую задачу. А значит будет потрачено еще довольно много времени на эти переключения. А в случае периодического перехода на срочные задачи – это приведет к истощению. Мозговому. Которое добавится к физическому. И ваш сотрудник просто сорвется. Скорее всего он все бросит и будет имитировать работу. Или уволится. Или вы его уволите.
И будете искать следующего «универсального» солдата.
Пока не поймете, что это путь в никуда.

Но в жизни всякой компании бывают моменты, когда она не может выжить по-другому, иначе как не нанимая таких универсалов.
Это начальный период жизни компании.
Денег нет. Заказов нет. А нужно делать все и сразу.
И тогда дизайнер сам делает макет, печатает его на копире и сам же режет визитки.
Но это не может длиться долго.
Вы или научитесь зарабатывать и примете на работу еще двоих сотрудников.
Или он уволится и его работу будете делать вы.
И ваш бизнес так и останется маленьким бизнесом, когда каждый день вы будете решать только одну задачу – поиска хлеба насущного.
Вы хотите идти таким путем?

Ценообразование в кризис

18.02.2023/в записки директора /от Заводской Советник

Один из ключевых вопросов, который встает перед бизнесом в кризис – что делать с ценами.
Поэтому я очень кратко расскажу о некоторых правилах, которым нужно придерживаться формируя свои цены.

Правило №1 – занимайся своим ценообразованием постоянно.

Почему именно так и никак иначе?
Ну, во-первых, вы должны отслеживать все, что происходит на вашем рынке.
И любые изменения должны превращаться в ваши вопросы «А почему это произошло? Чем мне это грозит? Как я могу это использовать для своей пользы?»
Почему мой конкурент снизил цены на товар-локомотив? – возможно он договорился о новых условиях с поставщиком? – а что мешает мне сделать тоже самое?
У конкурента появилась новая товарная категория – мы занимались ее два года назад и у нас не пошло – это ошибка конкурента или рынок поменялся?
Все это влияет на ваши цены.
У вас должна быть понятная система вашего ценообразования.
Самое простое – если вы покупаете и продаете оптом. Но даже в этом случае вы должны отслеживать цены ваших поставщиков и в случае их изменения – реагировать.
Если вы производитель, то вам очень важно отслеживать себестоимость производства – почему она вдруг так резко выросла?
Если вы продаете услуги – то важно понимать из чего складывается продажная цена и как влияют на нее различные составляющие. Можете ли вы изменить ее – использовав другие сервисы или наняв более квалифицированный персонал.
У вас должен быть файл, в котором описан процесс вашего ценообразования.
И файл с ценами, в котором указаны внешние данные при которых получились эти цены.
Без этого вы не сможете быстро оценить – получаете ли вы прибыль или уже работаете в убыток и как нужно поменять свои цены.

Правило №2 – разделение затрат на валютные и рублевые.

Если вы думаете, что это правило работает только в кризис – то вы ошибаетесь.
Практически все бизнесы так или иначе связаны с валютными затратами.
В типографии бумага продается по курсу евро и запчасти для оборудования тоже номинированы в долларах.
Ваш маркетолог скажет вам, что почти все сервисы в интернете так или иначе привязаны к курсу доллара.
Другое дело, что когда курс стабилен, вы не замечаете как медленно увеличивается ваша себестоимость и вы постоянно съедаете свою прибыль.

А когда приходит кризис – вы хватаетесь за голову и не знаете как и насколько нужно повысить цены.

Ваша цена должна иметь две составляющих – рублевую – зарплаты сотрудников, аренды, покупка российских материалов – то есть всего того, что явно не привязано к курсу валюты. И валютную – то, что вы хотя и покупаете за рубли, так или иначе привязано к валютному курсу.
И в зависимости от курса – ваша цена должна вести себя адекватно – рублевая составляющая оставаться неизменной, а валютная- колебаться вместе с курсом. Тогда ваша цена будет отражать то, что происходит на рынке.
Понятно, что при небольших колебаниях нет смысла отслеживать копейки роста, но как только курс начинает сильно расти – вы должны моментально реагировать!
Реагировать – это не значит поднимать цены.
Реагировать – это значит начать думать об этой проблеме и держать ее на контроле!

Правило №3 – не откладывай повышение цен.

Если уж так случилось, что цены поднимать надо – то не откладывай это на потом.
Цены повышать все равно придется.
И в первое время спрос падает вне зависимости от того, подняли вы цены или нет.
Просто если вы сделали это первыми – то не попали на убытки.
Да, может заработали меньше – но не получили убытки.
Убытки в кризис – это страшнее чем просто ноль. Потому что это минус.
Да, у вас есть еще какой то запас материалов по старым ценам и вроде бы вы можете работать какое то время не поднимая цены, но потом вам все равно нужно будет поднимать цены. Но при этом денег на покупку материалов по новым ценам у вас будет меньше и вы не сможете восстановить весь свой складской запас.
Поэтому поднимайте цены.
Согласно вашей калькуляции из правила №2.
Сделайте цену плавающую, но она должна быть больше, чем докризисная.
Иначе все вокруг поднимут цены и будут работать с другой «экономикой», а вы будете просто прожирать свои запасы.
Не думайте, что не подняв цены, вы увеличите поток клиентов.
Этот поток все равно уменьшится.
А главное – это будут другие клиенты.
Формально у них осталось тоже самое юридическое лицо, но они поменялись.
Они стали делать свои заказы по-другому – более тщательно и взвешенно. А значит и выбор поставщика может стать другим. И цена перестанет быть критерием номер один.

Если вы решите пропустить несколько итераций поднятия цен, то вы во-первых, нанесете ущерб своей собственной компании – какое то время вы будете прожирать свои ресурсы, а главное – потом – вы нанесете ущерб своей репутации. Когда на рынке привыкнут, что цены постепенно растут, появитесь вы и ахните сразу процентов на 50 – и все подумают – вот он самый ненасытный!

Правило №4 – не занимайтесь демпингом!

Демпинг – это прямой и быстрый путь в могилу!
Он убивает вас со всех сторон.
С экономической – давая скидку, вы совершенно непропорциональным образом снижаете свою прибыль. А так как менеджеры часто не дружат с математикой – их скидки приводят компанию в глубокий минус и она начинает продавать в убыток.
С психологической – скидка – простой инструмент. И если ваши менеджеры не умею продавать по-другому – то ваша компания обречена. Сейчас время повышения цен, а не демпинга и скидок. Что могут продать менеджеры, владеющие только одним инструментом – скидки? Они могут распродать склад. И потом пойти по домам. И тогда баннер «Закрытие склада» будет носить не рекламный, а реальный характер. Все распродано, покупать больше не на что – склад закрыт, все ушли домой.

И если вы все таки захотите продлить свое пребывание на рынке, то вам придется повышать цены. Но на большую сумму и это будет более болезненно.
Не для клиентов – они сумеют найти обезболивающее.
Для вас!

Выполняя эти четыре правила, вы , конечно, не разбогатеете моментально.
Но вам будет проще встретить любой кризис во всеоружии.
А вооруженный бизнес сломить гораздо сложнее!

А тут подоспел очередной обзор Банка России предприятий Саратовской области.кри
В котором есть интересный раздел — с чем вы связываете изменение цен

Если посмотреть на эти причины внимательно, то увидите, что снижение цен — это не объективная необходимость, это единственно возможная для большинства предпринимателей стратегия выживания в кризис. Денег и так нет, так мы сделаем так, что их станет еще меньше!
Побеждают те, кто имеет другую стратегию.

О пользе системного подхода

18.02.2023/в записки директора /от Заводской Советник

В одной ленте в Фейсбуке появился пост загадка.
Почему на разных бутылках вина изображены разные велосипеды.
На бутылке белого изображен обычный велосипед, а на бутылке красного – тандем.

Что тут началось!
Что это вино для двоих. Что это вино крепче и ты быстрее уезжаешь.
И множество других версий.

Мне показалось интересным поискать решение. И пробил это вино в интернете и персое, что я нашел было то, что есть еще розовое вино, на котором изображен велосипед с багажником.

То есть картина мира становилась еще более запутанней.

И я ожидал, что автор дополнит свой пост найденной мною информацией и сделает загадку еще более сложной и почти неразрешимой.

На самом деле почему на бутылках вина трех разных сортов изображены три разных велосипеда?
Загадка? – еще какая!

Но у этой загадки оказался очень простой ответ.

Опять таки – заглянув в интернет, я обнаружил, что это вино производится в Германии, а в Россию поставляется эксклюзивно для супермаркетов «Лента». Что в этом такого спросите вы?
А то, что в Германии для себя делают только белое вино, на этикетке которого изображен велосипед. Это просто фирменный стиль этого вина. Дизайнер придумал это много лет назад – велосипед как символ путешествия на природу и вино позиционировалось как легкое вино для пикника. Белые вина очень хорошо гармонируют и с природой и с пикником.

А вот когда начали поставлять вино в Россию, решили сделать всю линейку. Добавили красное и розовое вино. Понятно, что если делать что то эксклюзивно и тратить деньги на рекламу и продвижение, то лучше это делать не для одного товара, а для линейки товаров. Тем более, что в России более популярны не белые, а красные вина.
И вот тогда дизайнер – уже не очень понятно чей – немецкий или российский – нарисовал еще две этикетки, на которых изобразил тоже велосипеды, но другие – тандем и с багажником.

Решение загадки оказалось очень простым!
И не имеет никакого отношения к креативности.
Но имеет отношение к системному мышлению!

Получив какие то данные можно искать какое то загадочное объяснение.
А можно обратиться к системному подходу и найти дополнительные данные и получить простое и понятное объяснение ситуации.
Если бы дело касалось только этих двух бутылок вина, то я вряд ли написал эту статью.
Дело касается очень многих других загадок бизнеса.

Которые решаются системным подходом!

Слушайте своих пользователей!

18.02.2023/в записки директора /от Заводской Советник

Решил я протестировать один очень интересный проект.
Масса полезной информации, прямые эфиры на актуальные темы. И все это стоит совсем недорого, а главное – какое- то время доступ дается бесплатно.
Ну, грех не воспользоваться.

И тут же столкнулся с засадой. Материалов действительно много, но все они расположены на серверах компании и их можно только смотреть. Причем с той скоростью, что они были записаны изначально. Ладно, но это оказалось не самой большой проблемой.
Проблема оказалось в том, что видео периодически подтормаживало.
Я прекрасно понимаю, что если одновременно десяток-другой человек смотрят разные видео, то какой бы не был канал, его все равно не хватит на всех.

Плюс к этому, точнее минус к этому – я не нашел отдельных презентаций.
То есть ты вроде как заплатил, ну или заплатишь потом, за доступ к информации.
И даже преодолел барьеры и сумел посмотреть интересную лекцию до конца.
Но чтобы тебе обновить знания, тебе нужно смотреть ее еще один раз.
Ну или делать скриншоты. Как в прошлом веке.

И это компания, которая декларирует кратный рост вашего бизнеса.

Но тут пришло время подключиться к прямому эфиру.
А ссылки нет. Хотя обещали прислать за час до эфира.
Иду в чат. Прошу ссылку. Присылают в обмен на аутентификацию меня как пользователя.
Безумно полезный прямой эфир.
Два часа чистой мотивации, умноженной на энергию.

Можно все простить. За корявые настройки и все остальное.

Но на следующий день все повторяется.
Ссылки нет. И весь чат занят просьбами прислать ссылку.
На что следует суровый ответ – вам всем отправили – ищите в своих папках.

Я понял, что ситуация повторяется ежедневно.
И если ты хочешь нормально посмотреть прямой эфир, то должен приготовиться к борьбе за доступ. Сильно напомнило школу – когда у входа стояла толстая тетя Маша и с грязной тряпкой в руке спрашивала – сменку принес?
Воспоминания не слишком приятные.
И мне почему то не захотелось продолжать наши отношения, хотя материалы полезные.
Но ведь они не единственное место, где можно пообщаться с умными людьми?

Каким бы умным и полезным не был проект, но если сотрудники не умеют общаться со своими клиентами, он обречен. Никому не захочется каждый день выпрашивать ссылку и смотреть тормозное видео, потому что вас изначально подозревают в краже.

Слушайте своих клиентов и делайте их взаимодействие с вами максимально комфортным!

Что делать, если клиенты говорят, что у них кончился бюджет?

18.02.2023/в записки директора /от Заводской Советник

За последнюю неделю несколько человек в разговоре со мной решали такой кейс. Представь себе, что наши менеджеры звонят клиентам, а в ответ получают — извините, у нас нет бюджета, деньги еще не распределены, позвоните через пару месяцев. Что делать в таком случае?

Обычно в таких случаях все ошибки пытаются повесить на менеджеров — они звонили не вовремя, они не смогли убедить, они не уговаривали…

На самом деле, задачка не совсем простая.

Ведь происходит это не на массовом рынке, где основной принцип “Следующий!” Нет, это точечные продажи, где есть план работы с клиентом, есть работа с возражениями…. И вот вопрос — как бороться с возражением ” У нас нет бюджета”?

В этом месте я обычно люблю рассказывать одну историю, прочитанную давным-давно, что уже не помню первоисточник. Суть в том, что к Учителю приходит ученик и говорит “Учитель, научи меня правильно распределять время, у меня ни на что его не хватает и я ничего не успеваю” Учитель посмотрел на ученика и сказал “Скажи, а тебе времени на то, чтобы сходить в туалет хватает?” — “Конечно, Учитель, — ведь это необходимость”

Мораль этой истории банальна проста — если есть необходимость, то все остальное тут же находится, даже если на первый взгляд времени нет совсем.

Необходимость — вот ключевое слово.

Но необходимость не с вашей точки зрения, с точки зрения клиента.

Получается, что задача менеджера — убедить клиента, что ему необходим наш товар или наша услуга. Но как это сделать? Ведь еще Ходжа Насреддин говорил “Сколько не говори Халва — во рту слаще не станет” — правильно — одних слов мало.

И надо вспомнить еще одного товарища, который сказал “Ты можешь достичь добрым словом и пистолетом большего, чем просто добрым словом”. Да, это был Аль Капоне и согласитесь, что он знал о чем говорит.

Нет, я не призываю вас браться за пистолет и идти убежать клиента. Это уже будет не продажа , а обычный разбой. Но подумать о том, что в вашем случае могло бы стать этим самым пистолетом надо.

И ответ лежит на поверхности — это ваши маркетинговые материалы.

Узкое место – или ржавая гайка как повод замены большого устройства.

18.02.2023/в записки директора /от Заводской Советник

Сегодняшняя идея родилась из собственного опыта. Мне периодически приходится чистить слив в раковине – времени это занимает немного, примерно столько же как установка нового. И вот сегодня разобрав и почистив все детали, я столкнулся с тем, что гайка, на которую накручивается винт, стягивающий слив, проржавела. Причем не снаружи – я бы еще это мог объяснить. Нет, — она проржавела изнутри.
Что в таких случаях делает слесарь пришедший чинить? – правильно – говорит – нужно покупать новый сифон! Берет у хозяйки денежку и бежит в ближайший магазин.
Я справился и нашел нужную гайку и установил сифон на место.
Но задался вопросом – как с помощью такой простой и дешевой вещи, как гайка – заменив ее с нержавеющего варианта на обычную – можно запросто уменьшить срок службы любого устройства!

Это же целая маркетинговая философия!
Сродни той, когда отверстие у тюбика с пастой сделали более широким или фразы «Повторить!» на упаковке шампуня.
Мы очень просто уменьшаем срок службы нашего устройства и увеличиваем количество продаж.
Гениально!

И это используется практически во всех отраслях.

В автопроме – все говорят, что нынешние автомобили служат гораздо меньше, чем старенькие копейки, изготовленные из итальянских комплектующих.
В стиральных машинах используются подшипники чуть хуже, чем в Европе и мы вынуждены менять их чаще.
Про обувь и одежду – отдельный разговор. И мода здесь только внешний инструмент, подвигающий к новым покупках. Главный инструмент – это качество изделий.

Какой отсюда следует вывод?

Посмотрите на свой бизнес с этой точки зрения.
Вам стыдно? – Армани, Мерседесу и Бошу не стыдно, а вам – стыдно!
Найдите в ваших изделиях узкое место, которое заставит пользователя покупать у вас новое изделие. Только не переборщите – если что то сломается сразу после покупки – вряд ли купят еще одно такое же. Тоньше работайте – тоньше.

Можно ли эту идею использовать для повышения продажи услуг? – можно и один из примеров – это услуга хостинга.
Пока на ваш сайт приходят ваши друзья и знакомые – он отлично грузится, но как только вы запускаете на него рекламу – вам требуется перейти на другой уровень хостинга – иначе сайт начинает тормозить и вы теряете клиентов.

Если поразмышлять, то вы всегда найдете способ увеличить свои продажи. Пусть и таким «нетрадиционным» путем!

Собственник должен заботиться о своей собственности

18.02.2023/в записки директора /от Заводской Советник

Каждый из нас обладает той или иной собственностью – книгой, компьютером, автомобилем, квартирой, фирмой… Как мы относимся к своей собственности?

Часто очень нерационально или даже – неразумно. Хозяйка может убиваться из за трещины на любимой тарелке и не замечать более серьезных проблем.

А все почему?

Просто мы рассматриваем собственность как данность, а не как объект инвестиции. Если бы это относилось только к бытовым мелочам – ладно, но очень часто – практически всегда – точно также относятся и к объектам, отнюдь не бытовым. Главным образом – к собственному бизнесу.

Что происходит? Собираются люди и затевают совместный проект, поначалу уделяют ему внимание, интересуются финансовыми показателями, планами на будущее, но если этот проект не главный в их бизнес-жизни, то они отходят от него – доверяют оперативное управление кому то одному из них и постепенно охладевают к проекту – и жизнь непременно платит им взаимностью – проект не приносит им девидентов.
Ну и что? Ведь инвестиции уже окупились, свой собственный бизнес требует ежедневного контроля, пусть малыш растет сам по себе. Что разве вы никогда не сталкивались с такой проблемой?
Дома вы контролируете каждую прокладку в кране – ведь можно затопить соседей, а в собственном бизнесе, многократно превышающем стоимость этих самых прокладок, вы доверяете принятие решений кому то другому, но не себе.

Сколько бизнесов было разрушено из за нежелания собственников контролировать свою собственность, точнее из за пренебрежительного отношения собственника к своей собственности.
Что, неужели вам кажется, что кто то другой будет вести ваши дела и заботиться о вашей собственности лучше вас?
Тогда пригласите соседа переспать с вашей женой! – вдруг он сделает это лучше?

Наемники, как впрочем и жены, должны чувствовать вашу заботу и ваши собственнические инстинкты. Не директорские, а – собственнические. И если этого нет, то жены уходят налево, а фирмы рушатся и плодят себе подобных, а вы остаетесь у разбитого корыта.

Почему я пишу об этом.

В свое время я упустил момент, когда надо было предъявлять права на свою собственность и она превратилась в труху. Сейчас мне предлагают поучаствовать в охране чужой собственности в роли злого цербера. Это заставляет меня задуматься об организации своего нового проекта… Не потому что я хочу обладать, нет – просто я знаю точно – ничто так не стимулирует собственный бизнес, собственное развитие как обладание.

Чем угодно – хоть собственным доменом и кошельком веб мани. Ведь по большому счету 90% современных фирм – это вывеска и счет в банке.

И люди, но людей невозможно купить их можно только увлечь своей бизнес идеей и дать им возможность почувствовать причастность к великому и заплатить им денег за работу. И охранять и беречь свою собственность.