Как менеджеру зайти в большие компании и преодолеть синдром самозванца

кейс стадиМногие компании переживают ситуации, когда у них внутри образуются два лагеря — новые и старые сотрудники. И если это происходит в отделе продаж — падение продаж неизбежно!

Компания

Полиграфическая компания среднего уровня

Отрасль

Полиграфия и реклама

Ситуация

В компании сложилась сложная ситуация с менеджерами по продажам.
Они оказались разделены на две группы .
«Старички» — работающие в компании довольно давно, имеющие свою базу клиентов, ведущие крупные заказы. Плюс у них было определенное доверие со стороны руководства, что позволяло отказываться от каких-то заказов, вести себя более дерзко – вообщем — играть по своим правилам.
И «новички» — менеджеры, пришедшие в компанию недавно. У них если и были клиенты, то в основном пришедшие самостоятельно, а не найденные менеджерами. Заказы были небольшие. Денег они зарабатывали меньше.
До открытого конфликта дело не доходило, но компания реально недополучала заказов и теряла оборот на старых клиентах.

кейс стади

Задача

Нужно было выровнять объемы заказов у новых и старых менеджеров, создать старым менеджерам реальную альтернативу, чтобы быть готовым к разным вариантам развития ситуации.

Анализ ситуации.

Был проведен классический АВС анализ заказов – оказалось, что больше половины заказов приходится на заказчиков из нефтегазового комплекса. И у компании сложилось большое портфолио подобных работ.
Разговоры с новыми менеджерам подтвердили наше предположение, что у них присутствует страх перед крупными продажами и есть барьер перед холодными звонками в крупные компании.

Решение задачи.

Мы провели анализ рынка – посмотрели с кем из нефтегазовых компаний мы работаем, с кем не получилось, а кому вообще никогда не делали предложений о сотрудничестве. Оказалось, что это «чистый» для нас рынок. У нас нет негативного опыта, только – позитивный.
И именно это наше качество мы решили сделать ключевым в общении с представителями рынка.

кейс стадиМы сделали буклет с описанием наших работ для нефтегазовых компаний – туда вошли совершенно разные работы – от черно белых брошюр по охране труда – до шикарно изданных годовых отчетов. Нам было что показать и было чем похвалиться!
Мы рассказывали про цели, которые перед нами ставились при изготовлении того или иного изделия, как мы их решали и главное – что получал наш заказчик.
Это не было традиционное портфолио полиграфической фирмы.
Это были истории успеха наших клиентов.
Именно тогда я реально оценил силу такого инструмента как кейс стади!

И после этого мы занялись подготовкой менеджеров.
Так как мы понимали, что им будет трудно продавать сразу и по телефону, мы написали совершенно «непродажный» скрипт.
Менеджер «продавал» встречу, на которой должен был рассказать про то, что может добиться компания, сотрудничая с нами. То есть не то, что мы можем сделать. На этот скрипт был классический ответ «нам ничего не надо». Мы предлагали посмотреть, чего еще можно получить от использования полиграфических материалов. Причем не теоретический рассказ, а пользу, «основанную на реальных событиях».

И сделали карточки на все потенциальные компании.
Не просто телефон, нет – гораздо больше.
Мы постарались найти всю доступную информацию.
ФИО директоров, оборот компании, участие в выставках, с кем сотрудничали в полиграфии – то есть все, что можно было добыть в открытом доступе.

И менеджеры приступили к обзвону.

Начали с компаний попроще – чтобы отработать возражения и получить реальный опыт общения с крупными компаниями. Потом доработали скрипт и начали обзвон  основной базы.

Полученный результат.

Я бы разделил его на две составляющие.
Быстрый результат. Мы получили три крупные компании нефтегазового сектора в свои постоянные клиенты. Увеличили оборот компании.

Долгосрочный результат. Все компании нефтегазового рынка узнали про нас и познакомились с нашими возможностями. В дальнейшем это приводило к различным разовым заказам.
Наши новые менеджеры преодолели свои страх перед холодными звонками и продажами крупным клиентам. Это позволило начать им зарабатывать больше чем средняя зарплата по рынку.
Нам удалось погасить потенциальный конфликт между «новыми» и «старыми» менеджерами. Показать старым менеджерам, что компания уже не так сильно зависит от них и может использовать в отношении них не только пряник, но и кнут.

А компания получила свой первый опыт использования такого инструмента как кейс стади и получила благодаря этому конкурентное преимущество при борьбе за потенциального заказчика.

 

Где лучше брать руководителя отдела продаж?

руководитель отдела продажНедавно столкнулся с кейсом, где владелец бизнеса решил вырастить руководителя отдела продаж в своем коллективе. Она взяла лучшего продажника и наняла ему тренера, который должен был сделать из нее РОПа. К чему это привело?

Это привело к тому, что были потеряны два лучших продажника – одна стала учиться на руководителя, вторая – ушла в другую компанию. По причине того, что ей показалось, что ее здесь недооценивают и не предложили должность РОПа. Это моментально отразилось на объемах продаж – они катастрофически упали.

На замену этим продажникам были приняты новые менеджеры по продажам, которых надо было срочно обучать как продажам, там и специфике бизнеса. Это привело к дальнейшему падению продаж.

Объем продаж удалось стабилизировать только через полгода. Сейчас в сухом остатке – появился новый отдел продаж, в котором должны быть внедрены новые технологии – как самих продаж, так и технологии управления продажами. Если это на самом деле так, то произошедшее – не самая дорогая плата за возникшие изменения.

Главный вопрос – насколько эти изменения необратимы и масштабируемы.

Мой собственный опыт наблюдения в компаниях, где руководитель отдела продаж появлялся путем выделения лучшего менеджера по продажам и дальнейшего обучения весьма печален. Он связан с тем, что у Руководителя отдела продаж и Продавца совершенно разный функционал и совершенно разные требования к человеку – к его психотипу, архетипу и прочим особенностям.

Главное различие состоит в том, что Продавец продает и его главная функция производить результат. Возможно по шаблонам-скриптам, возможно по какому то конструктору, в любом случае его главный функционал по Адизису – это Р – производство. А руководитель отдела продаж – это человек с несколько другим функционалом – планирование, анализ, администрирование, мотивация других людей. Он должен уметь проанализировав прошлое, уметь предвидеть будущее и если это предвидение не очень хорошее, уметь на него влиять.

Этому сложно научиться будучи просто продавцом.

Этому сложно научиться, если внутри менеджера по продажам нет точек развития именно руководителя.

К чему это приводит в среднесрочной перспективе.

Новоиспеченный руководитель отдела продаж начинает заниматься несвойственной себе функцией – управлением. Получается так себе – если бизнес простой, то через какое то время можно выйти на старые объемы – ведь прошлые клиенты никуда не делись. Но дальше в любом случае нужно наращивать объем продаж. И тут возникает заминка. РОП знает как продавать, но не очень пока умеет руководить – и основным инструментом управления начинает быть «делай как я». То есть РОП постепенно опускается до менеджера по продажам.
Нужно сделать план. Давайте продавать! Если не получается – я готов придти на помощь.
Но не методологически – разобрав ситуацию на кусочки, найдя ошибки и сделав план дальнейшей работы. Нет, — более простым способом – давай я закрою сделку.
И закрывает. Мастерство то не пропьешь. Пальчики то помнят, как открывать сложные замки неуступчивых клиентов.

И в следующий раз РОП уже не делает попытку научить, вмешаться в процесс продаж как методолог-руководитель. Нет, он просто забирает себе клиента и продает ему.

Бинго!

Мы вместо Руководителя отдела продаж получаем менеджера по продажам с неограниченными полномочиями.

Менеджеры по продажам уже не хотят искать сложных и как правило крупных клиентов – зачем – РОП все равно отнимет под любым предлогом. И в результате отдел продаж начинает испытывать новый кризис. И источником его по прежнему является РОП, только год назад кризис был связан с его отсутствием, а сегодня – с тем, что РОП по прежнему остался продавцом…

Можно ли было избежать подобного кризиса?

Вполне. Для начала нужно было устроить конкурс на вакансию РОПа – если вы хотели повысить кого то из своих менеджеров. Почему это нужно было сделать? Хотя бы для того чтобы взять объективно лучшего, а не просто лучшего по вашему мнению. Это сгладило бы ситуацию и возможно, что проигравший не ушел бы так быстро. А победитель понимал, что ему до полноценного РОПа еще расти и расти и был бы готов к изменению своего поведения и получению новых навыков.

Но лучше всего было принять на работу РОПа со стороны – обладающего опытом управления отделом продаж. С главными метриками – повышение общих продаж – это ускорило бы его включение в работу и сразу стало понятно – готов он управлять продажами и добиваться результата чужими руками или он только поговорить…

И у вас появилась бы гипотеза – насколько увеличатся продажи с появлением РОПа. И был бы маневр для отступления – вдруг узкое место ваших продаж отнюдь не РОП, а что то другое?

Что именно? Об этом можно узнать на диагностической сессии, когда вы расскажете про свой бизнес и ответите на мои вопросы.

Успехов вам в вашем бизнесе и новых продаж!

 

Запорный кран, способный перекрыть прибыль

увеличение продажПри решении сложных задач нужно всегда доходить до первоисточника — очень часто проблема совершенно другая и решение лежит в другом направлении.

Компания.

Торгово-производственная компания в сфере запорной арматуры.

Отрасль.

Промышленность.

Ситуация.

В компании уже существует отдел продаж, но владельцы компании хотели бы увеличить количество клиентов и как следствие – выручку и прибыль.

Стоящая задача

. Первоначально задача формулировалась как создание второго отдела продаж с основным инструментом в виде холодных звонков.

Анализ ситуации.

Для начала нужно было определить конечную цель преобразований. Оказалось, что владельцев реально интересует увеличение прибыли и в принципе им было все равно какие инструменты для этого использовать. Просто холодные звонки им показались самым простым и легким для внедрения инструментом.

Варианты решения.

Ситуация сильно осложнялась наличием работающего отдела продаж. Ведь можно было бы реализовать схему по увеличению прибыли без увеличения количества клиентов – для этого нужно было немного изменить систему взаимоотношений с клиентами и увеличить выручку с одного клиента. Но это связано с изменением подхода менеджеров к клиенту с пассивного, ожидающего на проактивный – продающий. Это было связано с повышением градуса напряженности в существующем отделе и как следствие – возможному локальному уменьшению продаж и текучке менеджеров. Учитывая ситуацию в компании у владельцев не было ресурсов чтобы прожить период перестройки и этот вариант был отвергнут.
Именно из за желания сохранить текущие продажи и было принято решение о строительстве нового отдела продаж. Хотя об этом прямо не говорилось. В этом состоит беда владельцев бизнеса – они пытаются спрятать за словами свои истинные цели и приходится тратить много времени, чтобы пробраться через тернии этих слов к истинным целям.
Второй отдел продаж должен был конкурировать с существующим и дать существенную прибавку к объему продаж.
Но к сожалению, был выбран всего один инструмент доступный этому отделу для поиска новых клиентов – холодные звонки.
Вопрос не в том, что холодные звонки – это неэффективный инструмент. Нет – просто при акценте на холодные звонки как главный инструмент нанятый персонал должен быть главным образом заточен на проведение холодных звонков.
Отсюда вытекают требования к персоналу – больше стрессоустойчивость, менеджерские качества, и в последнюю очередь качества продавца. Одновременно хорошего звонаря и хорошего продавца найти невозможно – хороший продавец, почувствовавший вкус больших побед вряд ли будет заниматься холодными звонками.
То есть через 2-3 месяца мы придет к конкуренции между двумя отделами за клиентов и как следствие – к конфликту, потому что изначально второй отдел предполагался как дополнительный отдел продаж. И нетрудно предположить кто победит в этом конфликте.
Так как второй отдел предполагался как отдел тестирования гипотезы об эффективности холодных звонков, то его изначально нужно строить не как отдел продаж, а как отдел лидогенерации, как отдел маркетинга. Который бы передавал теплые лиды в отдел продаж и обеспечивал увеличение продаж.  Но это совершенно противоречило изначальной концепции назначения второго отдела продаж! Владельцам нужно было увеличение продаж за счет других людей, создания конкуренции среди продавцов.
Очень сложная ситуация.
Было найдено промежуточное решение.
Воспользоваться услугами внешнего коллцентра для проведения тестовой серии холодных звонков. Был создан скрипт разговора – с выходом на ЛПР, первичной квалификацией клиента и выяснение потребностей. И потом лид передавался в существующий отдел продаж для дальнейшей работы.
Это решение позволит протестировать гипотезу о целесообразности использования холодных звонков для увеличения клиентской базы, оценить конверсию в лиды и дальнейшую конверсию в клиентов, оценить стоимость привлечения клиента и сравнить ее существующими инструментами.
И в дальнейшем рассмотреть варианты использования этого инструмента.

  1. Создание своего отдела холодных звонков для последующей передачи лидов в существующий отдел продаж
  2. Использование стороннего колл центра дял генерации теплых лидов.
  3. Дополнительное создание второго отдела продаж для работы с полученными из холодного обзвона лидами

Полученный результат.

Принято решение о сотрудничестве с внешними колл центрами. Это сэкономит деньги на рабочие места и обучение менеджеров по холодным звонкам. И позволит получить ответ на вопрос об эффективности холодных звонков.

Выводы из кейса.

При постановке задачи желательно не прятать свои истинные цели за словами – в процессе работы цели все равно всплывут, но будет потрачены время и деньги. При этом может быть создана более нервозная ситуация, которая будет мешать продуктивной работе.
Повышение продаж нужно начинать не через экстенсивные методы – больше клиентов, а через улучшение существующей системы взаимодействия с клиентами – так каждый рубль прибыли обходится дешевле.

Возврат ушедших клиентов

возврат клиентовВозврат ушедших клиентов — это высший пилотаж для любого коммерческого директора, каждый возвращенный клиент как медаль за отвагу на груди.

Компания

— производственная полиграфическая компания

Отрасль

— полиграфия и реклама.

Ситуация

— компанию покинули коммерческий директор и начальники производства, организовав свою фирму и начав переманивать клиентов.

Задача

— нивелировать потери в связи с возникновением конкурирующей фирмы – репутационные и финансовые. Вернуть ушедших клиентов.

Вариант решения

Эта ситуация произошла до выхода книги Игоря Манна «Возвращенцы», поэтому многое пришлось изобретать самостоятельно.
Ситуация осложнялась тем, что нельзя было использовать различные негативные методы – во-первых,  невозможно критиковать тех, кто еще вчера был частью твоей компании и при этом не нанести ущерб своей компании. А главное – как только ты начинаешь критиковать у клиента включается защитный механизм – а вдруг тут что-то нет, нужно разобраться и вот уже разговор переходит от возможности продолжения работы к обсуждению новых перспектив с ушедшей компанией.
Поэтому возвращать ушедших клиентов нужно было с позитивным подходом.
Ситуация осложнялось тем, что с момента ухода прошло три месяца и за это время не были предприняты попытки возврата клиентов, скажу больше – ситуация с клиентами была пущена на самотек и ушедшие клиенты были под воздействием конкурирующей фирмы.

Что я сделал в первую очередь?
Я провел инвентаризацию клиентской базы. Как оказалось, что ее не существует в едином виде. У каждого менеджера был свой список в виде файла в экселе, причем каждый вел его в своей форме. С одной стороны это было странно и совершенно недопустимым для компании, оказывающей услуги на рынке в2в – и это кстати показывало уровень ушедшей команды, но именно это должно было помочь мне. Ведь про некоторых клиентов ушедшая команда могла просто не знать.
Итак, проведя инвентаризация клиентов я разделил ее на несколько категорий.
Категория УА – это клиенты, с которыми у ушедшей команды были установлены не только деловые, но и человеческие отношения.
Категория ОА – это клиенты, которые по определению не могли покинуть нашу компанию в силу таких же человеческих связей и деловых отношений с учредителями.
Эти клиенты с вероятностью 99,99% остались бы в сегодняшней ситуации и ни у нас, ни у конкурентов нет сил и средств изменить это прямо сейчас.
Категория Н – мелкие компании, которые не представляли стратегического интереса и при необходимости легко ротировались аналогичными компаниями.
Категория И – остальные компании, достаточно крупные, чтобы влиять на финансовое положение нашей компании и при этом не связанные личными отношениями с нашими компаниями.

Какие допускаются ошибки при возврате клиентов?
Начинают биться не за те компании!
Все понимают, что компании УА – очень крупные и дают серьезный процент выручки – и начинают биться за них – истово и обреченно на неудачу. После чего сил хватает, чтобы собрать мелочь из категории Н – за них не было драки и их надо было просто подобрать с пола.

А настоящая битва должна быть за компании категории И – интересные как с финансовой точки зрения, так и свободные для общения.

Собрав информацию по клиентам этой категории, я выработал стратегию возвращения.
С каким посылом наши конкуренты обращались к этим клиентам? – Мы ушли из компании Р, потому что там было плохо и создали компанию П, чтобы сделать лучше.

Против каждого аргумента я придумал свой контраргумент

 

 

Аргумент Контраргумент
Мы ушли из компании, потому что там плохо Интересно, а кто создал это плохо? Ведь именно вы были руководителями коммерческого и производственного блока и отвечали за 90% того, что происходило в компании
Создали компанию, чтобы сделать лучше Как показывает практика, копия всегда хуже оригинала, особенно на первом этапе — не хватает денег, не хватает оборудования, не хватает людей. Почему вы думаете, что будет лучше.
Мы ушли из компании Люди, ушедшие из компании предлагают ее клиентам перейти на обслуживание к ним — это во многом говорит о нравственных принципах работы. Если компания начинает свою жизнь с воровства клиентов — то что можно ожидать завтра?
Плохо — лучше Да, компания чувствовала, что она начинает тормозить в развитии, поэтому воспользовавшись уходом сотрудников начинает проводить перестройку своей работы, которую возглавлю я — человек с большим опытом работы в индустрии и на которую уже выделен бюджет развития

И еще один важный момент!

Работу по возвращению клиентов должен вести человек с максимальными полномочиями – желательно владелец старой компании, но в данном случае самым лучшим «возвращателем» мог быть я – человек, который не связан с прошлым компании, обладающий достаточным весом в отрасли и сегодня работающий на новую компанию.

Полученный результат

Я провел переговоры более чем со ста компаниями из категории И. 92% клиентов этой категории остались нашими клиентами, а часть их них существенно увеличила объем заказов в ближайшей перспективе. Потому что они прислушались к моим аргументам и поверили в наши новые возможности.

Что делать небольшой компании, занимающейся поверкой счетчиков.

клиентский сервисИтак, есть небольшая компания, которая занимается поверкой счетчиков воды.
Есть все лицензии и сертификаты.
Но в последнее время упал поток заказов.
Это связано с появлением новых компаний – в поверке счетчиков нет никакой высшей математики – сплошная арифметика. Это должно было привести к появлению новых компаний. Причем не псевдоповерщиков  с ведром в роли измерительного прибора. А таких же – использующих все достижения современной науки.

Прежде, чем мы начнем решать задачу что делать, мы должны разобраться откуда они появились, эти компании.
А появились они следующим причинам.
Главная причина – огромный рынок клиентов – почти все жители города поставили счетчики воды, чтобы уменьшить свои расходы на коммунальные услуги. И у всех счетчиков, особенно горячей воды уже наступил поверочный период. Рынок просто огромный.
Вторая причина – это высокая маржинальность этой услуги. Реальных материальных затрат у нее никаких. Затраты на рекламу и на перемещение к клиенту – сам процесс поверки лишен каких то затрат – даже за воду, используемую при поверки платит клиент.
Третья причина – относительно небольшие затраты на вход в этот рынок и появление ряда новых сертифицирующих центров.
Все это привело к тому, что начали появляться новые игроки на рынке.
Положение усугубляется еще тем, что эти новые игроки часто аффилированы с управляющими компаниями и имеют некоторое преимущество при работе на их территории.

И поэтому возник вопрос – а что делать нашей компании, имеющей большой опыт работы на рынке?
Для этого воспользуемся матрицей Ансоффа.
Мы не будем рассматривать варианты работы на новых рынках – это очень дорого в современных реалиях, а рассмотрим два варианта.

Вариант первый. Усиление своего положения на существующем рынке.
Если мы видим, что новые игроки так или иначе связаны с управляющими компаниями, то наша задача сводится к построению таких связей. То есть получение некоего эксклюзива на определенные территории. Это будет связано с уменьшением маржинальности – за эксклюзив придется платить, но это можно будет отыграть увеличением клиентов.
Вопрос сводится к тому, что предложить управляющей компании кроме денег?

И тут мы плавно переходим к варианту два – созданию новых услуг на существующем рынке.
Я уже писал, что почти все сервисные компании на рынке в2с не используют своего огромного преимущества – у них есть клиентская база – адреса и телефоны людей, которые заказывали у них услугу. Причем в случае поверки счетчиков – качественную услугу. А это означает, что у компании должны быть репутация. Для начала на рынке поверки счетчиков, но ее очень легко перенести на весь рынок сантехнических услуг!
Рецепт прост – мы создаем несколько групп в вайбере, разделенных по территориальному признаку и начинаем в них продавать свои услуги!
Не только по поверке счетчиков, но и другие сантехнические услуги!
В тех управляющих компаниях, где нам удалось получить эксклюзив, мы делаем это более настойчиво – это и есть наша плата за полученный эксклюзив. Мы генерим для управляющей компании лидов на услуги. Скорее всего эти услуги не были бы заказаны без нашего вмешательства. Потому что это не решение аварийных проблем, а работа на улучшение сантехнического хозяйства отдельной квартиры.
Плюс при проведении поверки, специалист может интересоваться нет ли каких то работ на ближайшее время – не планируют ли заменить стояки, радиаторы отопления, поставить водонагреватель. И в случае положительного ответа формирует новый заказ.

Возникает вопрос – а кто будет выполнять полученные заказы?
Самый простой вариант – договориться с существующими компаниями за агентский процент. Ну или начать создавать свою – более крупную компанию.

Каким путем идти решать самим владельцам.
А как же кризис, спросите вы?
Кризис немного изменил ситуацию, но в тоже время он должен увеличить количество мелких заказов.  Нахождение дома всей семьи приводит к возрастанию нагрузки на сети и многие проблемы вылезут наружу- чем не повод обратиться к специалистам!