Что год грядущий нам готовит – как анализировать матрицу McKinsey

/в /от

матрица McKinseyСтратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:

матрица McKinsey

№1 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Выход в сегмент не рекомендуется
    При существовании в сегменте — максимально сократить все инвестиций.
    Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте
    Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка

№2 Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста
    Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж
    Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара

№3 Низкая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка
    Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие
    Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала — стратегии №6 и №9.

№4 Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Вход в сегмент не рекомендуется
    Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях
    Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов

№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ
    Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ
    Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них
    Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке
    Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей

№6 Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании
    Цель положения компании в сегменте: №7,8
    Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы
    Ограничить использование высокостоимостных медиа
    Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ
    Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента — стратегия №9.

№7 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен
    при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ

№8 Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании
    все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара
    четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество
    остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью

№9 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент
    Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство
    Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте
    Инвестиции в максимально возможный рост
    Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы)
    Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару
    Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ
    Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков

Группировка приносит дополнительный доход

/в , /от

прайс листНачнем с того, что посмотрим на свой прайс лист.
Как он организован?
Можно просто перечислить все свои позиции в алфавитном порядке – тогда поиск будет максимально облегчен. Но при этом будет сложно сравнить аналогичные услуги, например, по ценам. Или найти аналогичную услугу, которая начинается на другую букву алфавита.
Поэтому появляется второй вариант – мы ранжируем прайс лист по стоимости – от дешевого к дорогому. Но что реально это дает клиенту? – он очерчивает круг ваших услуг, которые может купить, но не видит при этом того, что ему реально требуется, но пока не доступны ему по стоимости.
Поэтому эти простые способы формирования прайс листа реально не помогают вашим клиентам в покупке.

А значит ваши услуги и товары должны быть сгруппированы и представлены в прайс листе в виде определенных разделов.

И тут очень важно правильно создать эти разделы.
Свой первый прайс лист в рекламном агентстве мы создавали почти год, хотелось сделать идеальный прайс лист – и у нас это получилось!
Получилось потому что мы пошли не от наших возможностей, а от потребностей наших клиентов. Так как мы были агентством, которое делало практически все, мы разделили потребности клиента на несколько больших групп. И уже в каждой группе делали разделы. Например, была группа материалов для офиса – в которой были представлены визитки, бланки, папки для бумаг, блоки для записей и прочее. И в разделе визитки уже были представлены все возможные технологии изготовления визитных карточек.
Главное состояло в том, что туже визитную карточку можно использовать как дисконтную карту и стоят они одинаково, но мы специально выносили дисконтные карты в отдельную группу, чтобы облегчить поиск для наших клиентов.

И таких моментов было очень много.
И именно благодаря им наш прайс лист стал своего рода энциклопедией рекламных и полиграфических услуг. Да, его копировали, но так как мы были первыми, то копия всегда была хуже оригинала и часто увидев чужой прайс лист, похожий на наш, клиент говорил, а я уже заказываю у вас, имея в виду именно наше рекламное агентство.

Я так подробно остановился на процессе группировки, чтобы показать, что часто конкурентные преимущество создаются что называется на пустом месте, с помощью правильной группировки своих услуг.

Бизнес процесс, составленный в 1995 году

/в , /от

бизнес процессГлядя на этот документ, я не очень понимаю современных директоров, которые рассказывают как им сложно построить работу в своей компании. Что макеты не подписываются, в производстве косячят, заказчики отказываются от своих слов…

Решение довольно простое – разработанный, утвержденный и внедренный на уровне приказа бизнес процесс. С контрольными точками и барьерами – обойти которые никак. Как контрольно следовая полоса – перейти границу можно – только сразу видно кто и куда.бизнес процесс

Так и здесь. Заказчик не подписал макет – менеджер Иванов взял ответственность на себя. А вот хватит ли у Иванова зарплаты на его ответственность – другой вопрос. Помнится, как раз в то время, я решил не подписывать очередной вариант макета – там и так было все ясно и понятно – так после того как к косяку приложили руку художники , я вместе с ними три месяца «отвечал» за свою уверенность. Так что если у менеджера достаточно чем ответить за свои действия – пусть берет ответственность на себя, если нет – пусть перекладывает ее на своего руководителя и на заказчика. Ответственность своим рублем очень сильно мотивирует к соблюдению правил. То же самое относится и к производству – перепутал бумагу – положи рубль.

Говорят, что это уменьшит число великих побед, когда победа достигается отступлением от правил – но разве тут идет речь  о коммерческом риске? Нет в бизнес процессах речь идет о соблюдении правил ведения бизнеса, а не о предпринимательском риске.

И сделать работу без предоплаты – это обычное разгильдяйство, а не предпринимательский риск – потому как работу с дебиторкой менеджеры не любят еще больше, чем холодные звонки.

Так что если вам нужно навести порядок в вашем бизнесе, построить бизнес процесс, наладить контроль – обращайтесь – опыта у меня предостаточно!