Что год грядущий нам готовит – как анализировать матрицу McKinsey

матрица McKinseyСтратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:

матрица McKinsey

№1 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Выход в сегмент не рекомендуется
    При существовании в сегменте — максимально сократить все инвестиций.
    Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте
    Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка

№2 Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста
    Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж
    Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара

№3 Низкая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка
    Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие
    Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала — стратегии №6 и №9.

№4 Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Вход в сегмент не рекомендуется
    Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях
    Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов

№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ
    Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ
    Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них
    Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке
    Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей

№6 Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании
    Цель положения компании в сегменте: №7,8
    Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы
    Ограничить использование высокостоимостных медиа
    Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ
    Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента — стратегия №9.

№7 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен
    при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ

№8 Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании
    все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара
    четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество
    остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью

№9 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент
    Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство
    Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте
    Инвестиции в максимально возможный рост
    Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы)
    Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару
    Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ
    Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков

Бином Ньютона или правда ли, что вашему бизнесу нужны новые клиенты?

формула прибылиВчера был день разговоров с клиентами.
Всем задавал один и тот же вопрос – «Какая проблема в вашем бизнесе самая большая, что мешает быстро развиваться?»
Странно, что все как один ответили, что это отсутствие клиентов. Новых клиентов.
Начали копать глубже – а зачем нужны новые клиенты.
Тут я услышал много чего интересного, но все можно свести к одному – новые клиенты нужны, чтобы было больше денег.
Получается, что проблема не в клиентах, а в недостатке денег.
И новые клиенты – всего лишь один вариант решения этой задачи получения больше денег в бизнесе.
Пришлось достать блокнот и написать в нем довольно известную формулу, содержащую четыре переменных

формула прибылиЧем хороша эта формула?

Тем, что она во-первых, очень проста – не бином Ньютона, а всего навсего перемножение четырех величин. И в этой простоте кроется ее величие. Ты легко можешь оценить то или иное действие по его влиянию на бизнес.
Итак, у нас есть четыре величины, на которые мы можем влиять, чтобы увеличить приток денег.

Первое – количество клиентов. Собственно говоря, большинство ограничиваемся именно этим показателем. Было 100 клиентов, добавим еще 10, вот и увеличение доходов на 10% — проще некуда и самое главное – всем понятно. Но именно увеличение клиентской базы – один из самых затратных бизнес процессов. Но руководители один за другим идут на зов волшебной дудочки в пропасть холодных звонков и контекстной рекламы. Спрашиваю – почему?
Ответ на поверхности – я могу все это контролировать – звонки, рекламу, заказы. И привязать к этому различные KPI и менеджерскую зарплату.
Но как показывает практика, работа с тремя другими сомножителями дает гораздо больший результат. Причем с несоизмеримо меньшими затратами.

И мне пришлось провести небольшой мастер-класс.

Итак у нас есть формула

Про количество клиентов мы уже все поняли – чем их больше – тем лучше.

Но не надо забывать, что новые клиенты получаются при успешной конверсии лидов.
То есть реально руководитель может контролировать несколько другой показатель – количество лидов – сколько звонков сделали его менеджеры, сколько кликнули по рекламе в яндексе… А вот дальше начинается чистое шаманство – предсказать сколько из них станут клиентами не сможет даже Ванга – слишком загадочен процесс конверсии. «Ну ему же надо, иначе зачем он будет кликать!» — один из ответов. То есть пока руководитель реально не начнет заниматься конверсией, все так и останется на уровне случая и вероятность конверсии будет 50% — или станет клиентом или нет.

Но у нас есть еще такой показатель, как средний чек.
Мои клиенты жалуются, что у них обычно заказывают какую то мелочевку, а с серьезными заказами уходят к другим. Начали разбираться в чем дело – а дело во внутреннем настрое, в собственном позиционировании. Все начинается именно с внутреннего позиционирования. Если ты себя позиционируешь как «мелочевщик», то это начинает проявляться во всем остальном и так или иначе начинает транслироваться «в мир». Вы заказываете сайт и останавливаетесь на полпути – вам кажется, что этого достаточно. Вы делаете рекламу и опять довольствуетесь малым. И ваш клиент начинает считывать это и понимает, что у вас есть некий уровень, выше которого он у вас заказывать не будет.
Можно ли с этим бороться? Ну я бы не начинал с борьбы, для начала я бы изменил собственное позиционирование – мы можем сделать все – и тут очень важно визуальное подтверждение изменения вашего позиционирования. Вам нужно отказаться от старой версии сайта, изменить прайс лист, выделив дорогую позицию, изменить логотип – у скольких полиграфических компаний, декларирующих услуги дизайна – убогий логотип из прошлого века.

Все это должно способствовать изменению вашего внешнего позиционирования и ваши клиенты начнут воспринимать вас по другому. Естественно, это произойдет не сразу, если только вы не представите доказательство вашего быстрого изменения – например, вы купили новое оборудование, приняли на работу нового сотрудника, заключили новый дилерский договор. Тогда изменения будут приняты быстрее.

Но после принятия изменений, клиенты уже не будут считать вас прежними и вы сможете начать получать заказы из новой ценовой категории.

Еще один сомножитель – частота покупок. Есть средний показатель по отрасли, но всегда находятся исключительные компании, которые превосходят этот показатель в разы. С чем это связано? – с умением работать с имеющимися клиентами. То есть это во многом заслуга маркетолога. Которого у большинства компаний просто нет. И поэтому они не знают как взаимодействовать с клиентами «вдолгую». Но если компания научится этому – начнет проводить мероприятия для своих клиентов, внедрит е-мейл маркетинг, начнет поздравлять клиентов с праздниками и главное – начнет зарабатывать на всем этом, именно тогда частота покупок будет увеличена. Для начала достигнет среднего показателя по отрасли, а потом начнет увеличиваться – за счет ваших конкурентов. При этом настроив этот инструмент, запустив маховик, на поддержание его в рабочем состоянии требуется гораздо меньше усилий, чем на создание.

Ну и наконец, маржа. Очень сложный показатель. Потому что самый что называется «приземленный». Любое действие в офисе и на производстве отражается на этом показателе. К тому же он единственный из четырех, который способен не просто уничтожить прибыль, но и превратиться в убытки. Может быть именно поэтому его все бояться и живут по принципу «не трогай пока не сломалось». Но именно работа с этим показателем может существенно изменить ваше финансовое положение. Этот показатель требует тщательной работы, но есть два механизма, способных достаточно быстро улучшить ваши показатели. Первый инструмент – карта заказа. В любом бизнесе заказ проходит несколько стадий – от получения информации от клиента, через выставление счета, составление проекта, реализации. И на каждом этапе можно что называется «влететь» — тут что то не услышал, тут не переспросил, тут не подписал у заказчика – и все – приходится переделывать , нести убытки. Как только у вас появляется бумажная карта заказа большинство проблем исчезает – нужно подписать макет – никто не возьмет в производство пока не будет отместки в данной графе. И у каждой ошибки тут же появляется не только имя, но и фамилия, а так же должность и причина совершения.

И второй инструмент – это расширение «узкого горлышка». В каждой фирме есть место, где происходит максимальный «затор» всех заказов. И достаточно расширить это горлышко – взять на работу еще одного дизайнера, менеджера, рабочего – и компания начнет работать более ритмично, а значит и более выгодно – не будет переработок у одних и простоя у других – а значит заказов можно будет выполнить больше.
Это тяжелая работа. Но если в компании выстроены бизнес процессы, то владельцу легче контролировать свой бизнес.

После такого обстоятельного анализа ситуации, мои клиенты немного по-другому взглянули на проблемы своего бизнеса. И да, финансы по-прежнему остаются главным мерилом успешности компании, но теперь появились реальные инструменты, с помощью которых можно влиять на них.

А не только «дайте мне новых клиентов!»

Воронка продаж — с чего начать.

Воронка продажЕсли меня спросить какой инструмент продаж самый важный, то я не задумываясь отвечу, что это воронка продаж. Этому инструменту уже более 50 лет — в 1959 году на тренинге «Продажи в фармацевтике» Артур Петерсон впервые представил «воронку продаж» — графическое изображение процесса продаж, разбитое на обязательные этапы, через которые специалист проводит клиентов по пути к сделке.

Этот инструмент практически идеально отражает процесс продаж, может визуализировать процесс, с его помощью можно находить ошибки, контролировать работу менеджеров, прогнозировать продажи. Скорее можно придумать то, чего с его помощью делать нельзя. Но нужно понимать, что это всего лишь инструмент и он никогда не заменит менеджера.

Итак, что же такое воронка продаж. И с чего начинается процесс ее построения?

Самое главное – это наличие системы продаж и системы взаимоотношения с клиентами в любой форме – записи на карточке, таблички экселя, СРМ программы. Если данные о клиентах никак не фиксируются, то нельзя построить воронку продаж и этот инструмент работать не будет!

Я буду использовать для иллюстраций горизонтальную воронку – так она занимает меньше места, при этом она совершенно не теряет в наглядности.

Воронка продаж

Построение воронки продаж начинается с разбития процесса продаж на отдельные этапы. Здесь очень важно не допустить двух ошибок – нельзя чтобы этапов было мало – иначе воронка продаж не будет информативна, но нельзя и слишком мельчить – в этом случае трудно контролировать приближение клиента к заветной цели – покупке.

Расскажу историю из собственной практики.

Когда я пришел в выставочную компанию до выставки оставалось буквально несколько недель и я попал прямо в бой. Особо разбираться в тонкостях было некогда, но я обратил внимание, что в отчетах менеджеров фигурируют странные цифры.  Необзвоненных компаний – 50, отказов – 100, участников – 30, а в ожидании решения – 500. Типа все хорошо – у нас огромный потенциал для того чтобы собрать выставку. А единственная проблема с точки зрения менеджера – некуда больше звонить. Это для меня проще простого – я собрал сведения еще о 200 компаниях и загрузил колл центр. Но вот что меня удивило – прошла неделя, а цифры не поменялись – все мои новые компании перетекли в разряд ожидания решения, а участников больше не стало! Выставка не собралась в том виде, как мы планировали и я стал разбираться в существующей воронке продаж. В ней было 5 элементов, из которых один – это подписанный договор и оплаченные деньги, второй – это на стадии подписания договора, отказ и необзвоненные. То есть весь процесс продаж был сосредоточен в одном этапе – принятие решения. Естественно, что этот этап не нес никакой информации о перспективах клиента – это был черный ящик. Который был выгоден обеим сторонам – клиент часто за мифическим принятием решения скрывал свой реальный отказ – толи не хотел обижать, толи вообще не собирался ничего делать с нашим предложением. Да и нашему менеджеру был выгоден такой этап – в котором можно было спрятать всю свою бездеятельность и показать руководству огромные перспективы. Казалось бы – надо разбить этот этап на несколько промежуточных этапов, но оказывается так принято в выставочном бизнесе. В результате все три года я жил в мире иллюзий, хотя понимал, что каждый раз в день открытия выставки эти иллюзии разбивались о реальность. А представьте, что у вас нет дедлайна  и заказ может быть выполнен в любое время и окажется, что 99% ваших клиентов находятся в этом процессе принятия решения. Какова ценность этой информации? – Ноль – поэтому каждый этап продаж должен нести весомую информацию о наших взаимоотношениях с клиентами.

Начнем с визуального анализа воронки продаж.

Идеальная воронка продаж – это гладкая кривая, как только на ней появляются жесткие перепады – это говорит о наличии проблем.

Вот посмотрим на воронку в которой практически отсутствует переход между этапами. Это означает, что эти два этапа появились искусственно – и скорее всего их можно объединить в один этап. Либо используются не те инструменты для перевода клиента с этапа на этап – например, подписание договора и выписка счета, что скорее всего делается одновременно.

Воронка продаж

В случае же когда у нас имеется резкий скачок между этапами, это может говорить о плохой работе менеджера и недостатках инструментов для перевода клиента на следующий этап продаж, хотя при этом может наоборот отсутствовать какой то этапа продаж и клиент без этого промежуточного этапа срывается и уходит.

Воронка продаж

Вот такой простой визуальный анализ существующей воронки продаж позволяет найти в вашей системе продаж узкие места и начать их исправлять.

Но очень важно еще обратить внимание на то, что у большинства клиентов, которые уже совершили покупку есть точка на воронке продаж, когда он из состояния «праздо интересующегося» перешел в рабочее состояние покупателя. И она – это точка у большинства одна и та жа и ее обязательно нужно отметить на вашей воронке продаж.

Потому что если клиент перевалил через этот порог, то нужно костьми лечь, но тащить его дальше – к продаже. А до этой точки стараться провести клиента как можно быстрее – чтобы не тратить драгоценное время и энергию. Очень важно донести эту информацию до ваших менеджеров и соответствующим  образом настроить вашу систему продаж.

Мы можем оценить сколько денег мы моем получить из нашей воронки. Для этого оценим на каждом этапе вероятность заключения сделки, примерный средний чек и составим следующую табличку

воронка продаж

Много это или мало – зависит от вашей ситуации, но с помощью этого расчета вы можете оценить среднесрочные перспективы вашего бизнеса. Мы видим, что в нашей воронке продаж находится примерно три с половиной миллиона рублей.

Допустим вам срочно понадобились деньги – например, для выплаты кредита или покупки основных средств. С помощью воронки вы можете оценить примерный объем денег, который сможете заработать в ближайшей перспективе.

Для этого нужно оценить не всю воронку, а только этап, ближний к продажам — в нашем случае это 5 этап. В нем находится примерно полмиллиона рублей. А что делать если вам нужно больше? Вариант первый – срочно бросить все силы на работу с клиентами на 5 этапе и превратить 80% в 90 или 100. Вариант второй – срочно увеличить средний чек для этих клиентов.

Других вариантов для «срубить деньги по быстрому» просто нет. Заниматься быстрым переводом клиентов с дальних этапов продаж в продажи занятие бесперспективное – во первых, там довольно много клиентов и потребуется много времени, а во-вторых, там и так невысокий коэффициент, а при быстрой конверсии он будет резко уменьшаться, стремясь к нулю.

Еще один интересный показатель продаж – это скорость движения клиента по воронке продаж. Оцениваем время пребывания клиента на каждом из этапов воронки продаж, рисуем график и делаем выводы.

Обращаем внимание на два показателя. Первый – общее время пребывание клиента в воронке продаж. Это время показывает как быстро в вашей компании совершаются продажи. И возвращаясь к общей массе денег внутри воронки, это время показывает как быстро вы можете зарабатывать деньги и главное – поможет спрогнозировать сезонные и случайные всплески и не дать вашим производственным мощностям захлебнуться в потоке заказов.

воронка продаж

Второй показатель – это отклонение от среднего пребывания клиента на разных этапах воронки продаж. Если какой то этап длится очень долго, то нужно обратить на это особое внимание. Не предоставлен ли клиент на данном этапе сам себе и влиянию ваших конкурентов?- это сильно снижает показатели конверсии. Обязательно нужно добавить инструменты общения внутри этого этапа воронки – дополнительное анкетирование, работу с возражениями и т.п. Если же этап воронки проходится быстрее остальных – то это тоже требует вашего внимания – нет ли какой ошибки в построении воронки, может быть это надуманный этап?

Воронку продаж можно использовать и для контроля работы менеджера.

Ведь любое общение менеджера и клиента оптимально должно приводить к переходу клиента с одного этапа воронки на другой или получению отказа. Если оценить каждый переход в +1, то каждый день менеджер получает какое то количество баллов. +5, +7, +10 – и это является показателем его работы. А если всю неделю у менеджера каждый день по нулю, то это повод задуматься о его квалификации.

Группировка приносит дополнительный доход

прайс листНачнем с того, что посмотрим на свой прайс лист.
Как он организован?
Можно просто перечислить все свои позиции в алфавитном порядке – тогда поиск будет максимально облегчен. Но при этом будет сложно сравнить аналогичные услуги, например, по ценам. Или найти аналогичную услугу, которая начинается на другую букву алфавита.
Поэтому появляется второй вариант – мы ранжируем прайс лист по стоимости – от дешевого к дорогому. Но что реально это дает клиенту? – он очерчивает круг ваших услуг, которые может купить, но не видит при этом того, что ему реально требуется, но пока не доступны ему по стоимости.
Поэтому эти простые способы формирования прайс листа реально не помогают вашим клиентам в покупке.

А значит ваши услуги и товары должны быть сгруппированы и представлены в прайс листе в виде определенных разделов.

И тут очень важно правильно создать эти разделы.
Свой первый прайс лист в рекламном агентстве мы создавали почти год, хотелось сделать идеальный прайс лист – и у нас это получилось!
Получилось потому что мы пошли не от наших возможностей, а от потребностей наших клиентов. Так как мы были агентством, которое делало практически все, мы разделили потребности клиента на несколько больших групп. И уже в каждой группе делали разделы. Например, была группа материалов для офиса – в которой были представлены визитки, бланки, папки для бумаг, блоки для записей и прочее. И в разделе визитки уже были представлены все возможные технологии изготовления визитных карточек.
Главное состояло в том, что туже визитную карточку можно использовать как дисконтную карту и стоят они одинаково, но мы специально выносили дисконтные карты в отдельную группу, чтобы облегчить поиск для наших клиентов.

И таких моментов было очень много.
И именно благодаря им наш прайс лист стал своего рода энциклопедией рекламных и полиграфических услуг. Да, его копировали, но так как мы были первыми, то копия всегда была хуже оригинала и часто увидев чужой прайс лист, похожий на наш, клиент говорил, а я уже заказываю у вас, имея в виду именно наше рекламное агентство.

Я так подробно остановился на процессе группировки, чтобы показать, что часто конкурентные преимущество создаются что называется на пустом месте, с помощью правильной группировки своих услуг.

Бизнес процесс, составленный в 1995 году

бизнес процессГлядя на этот документ, я не очень понимаю современных директоров, которые рассказывают как им сложно построить работу в своей компании. Что макеты не подписываются, в производстве косячят, заказчики отказываются от своих слов…

Решение довольно простое – разработанный, утвержденный и внедренный на уровне приказа бизнес процесс. С контрольными точками и барьерами – обойти которые никак. Как контрольно следовая полоса – перейти границу можно – только сразу видно кто и куда.бизнес процесс

Так и здесь. Заказчик не подписал макет – менеджер Иванов взял ответственность на себя. А вот хватит ли у Иванова зарплаты на его ответственность – другой вопрос. Помнится, как раз в то время, я решил не подписывать очередной вариант макета – там и так было все ясно и понятно – так после того как к косяку приложили руку художники , я вместе с ними три месяца «отвечал» за свою уверенность. Так что если у менеджера достаточно чем ответить за свои действия – пусть берет ответственность на себя, если нет – пусть перекладывает ее на своего руководителя и на заказчика. Ответственность своим рублем очень сильно мотивирует к соблюдению правил. То же самое относится и к производству – перепутал бумагу – положи рубль.

Говорят, что это уменьшит число великих побед, когда победа достигается отступлением от правил – но разве тут идет речь  о коммерческом риске? Нет в бизнес процессах речь идет о соблюдении правил ведения бизнеса, а не о предпринимательском риске.

И сделать работу без предоплаты – это обычное разгильдяйство, а не предпринимательский риск – потому как работу с дебиторкой менеджеры не любят еще больше, чем холодные звонки.

Так что если вам нужно навести порядок в вашем бизнесе, построить бизнес процесс, наладить контроль – обращайтесь – опыта у меня предостаточно!

Как работает инструмент «кейс стади»

кейс стадиС чего начинается разработка этого инструмента?

С того, что у вас есть клиент в нужном вам целевом сегменте, вы для него сделали проект, решили задачу и он в дальнейшем получил дополнительную прибыль, новых клиентов, используя его.

То есть должны быть три составляющие – Клиент – Решение – Результат. Если что то отсутствует, то это уже не «кейс стадии», а, например, клиентский лист – тоже весьма полезный инструмент для работы на нашем сложном полиграфическом рынке.

Пункт первый – клиент.

Дайте возможность клиенту подробно рассказать о себе, своем бизнесе, месте, которое он занимает на рынке, куда стремится, как борется за своих клиентов.

Да, это занимает пространство на бумаге и это дополнительные затраты, но поверьте, вы, во первых, должны чем то заманить клиента, чтобы он позволил вам рассказать про ваше сотрудничество и ваши успехи, а во-вторых, — если клиент две страницы текста рассказывает о себе любимом, то неужели он не покажет ваш «кейс стадии» своим друзьям, партнерам, клиентам – а это в свою очередь ваши клиенты!  Поэтому не жалейте места для клиентских историй, а лучше напишите их вместе с клиентом.

кейс стадиЧто делать, если клиент не очень крупный, но других клиентов в этой отрасли у вас нет? Тогда начните сужать отрасль и найдите ту ее часть, где клиент является лидером и в описании клиента сделайте соответствующую ремарку. Отрасль – «Нефть.Газ.» – это именно та отрасль, для которой вы делаете именно этот «кейс стади».  И дальше переходите к специализации вашего клиента, например, очистка резервуаров от остатков нефти. И в промежутке ставите что то типа сегмента отрасли – транспортировка и хранение нефтепродуктов. Все – теперь вы можете говорить, что работаете с успешными представителями нефтяной отрасли.

Дальше мы переходим к задаче, которая стояла перед клиентом и нашем решении.

Разумеется, задача должна быть соответствующей отрасли. Для розничного магазина разработка ценника вполне серьезная задача, а вот для той же нефтянки задача должна быть масштабнее. Тем более, что в «кейс стади» мы показываем свое умение решать подобные задачи. И если мы говорим о разработке макетов и печати буклетов, то и «ловить» на «кейс стади»  будем подобные заказы, а вот если мы показываем разработку фирменного стиля или маркетинговой стратегии – то и улов будет соответствующий.

Задача есть всегда. Возьмем тот же буклет.

Если у клиента до сего момента буклета не было, а он использовал листовки, то показываем процесс разработки – там всегда есть что показать, главное не скромничать, но и не особо мельчить. Вряд ли клиентам будет интересно как вы обрабатывали картинки, если только именно это не стало вашей основной фишкой.

А если буклет уже был, то нужно описать процесс роста клиента – как он от простенького буклета, без дизайна и грамотной верстки пришел к заказу буклета другого уровня. И покажите здесь свой уровень. Что было – какие были ошибки и недочеты, и что стало – почему именно так и что это даст клиенту.

Важна каждая мелочь. Например, у одного из наших клиентов было всего пять изделий и как ни крути на серьезный буклет это не тянуло. Так мы придумали интересное фоновое решение, которое позволило увеличить объем буклета и придать ему впечатление солидности. Казалось бы мелочь, но именно из таким мелочей и состоит работа менеджера и дизайнера при общении с заказчиком

кейс стадиТретья часть «кейс стади» — результат.

Ведь все то, что вы делали клиенту – буклеты, презентации, визитные карточки – вы делали не просто так. А делали для решения более важной задачи – повышению продаж у клиента. Поэтому в заключительной части обязательно нужно показать результаты, которые достиг клиент с помощью ваших  материалов.

Результаты могут быть разными. Но вы должны показать клиента вместе с вашей продукцией. На выставке. На встрече с представителями «Газпрома». На заседании местного правительства.

Очень важны слова клиента о достигнутом результате.

С цифрами – заключили столько то контрактов на выставке, получили предложение от Губернатора, повысили продажи на 1%, уменьшили себестоимость – все что угодно – важно, чтобы было понятно, что результат был достигнут с помощью использования вашей продукции.

С фотографиями. На выставке, с клиентами, с Министрами, с кем угодно – пусть даже в собственном офисе – с буклетами на ресепшине и человеком, читающим этот буклет.

кейс стадиС большим спасибо от нашего клиента. Что он готов и дальше работать с нами. На благо своей компании.

Вот такие основные моменты работы по разработке инструмента «кейс стади».

Мы готовы помочь вам освоить этот очень эффективный инструмент работы на любых «клиентских» рынках.