себестоимость

Как с помощью расчета себестоимости производства своей продукции увеличить свою прибыль?

себестоимостьОчень часто владельцы бизнеса не знают во сколько обходится единица выпускаемой ими продукции и удивляются, что их производство совершенно не приносит денег. Можно ли этого избежать и как рассказываем на примере этого кейса.

Компания

Небольшая компания по производству металлических изделий для нефтегазового сектора

Отрасль

Машиностроение

Ситуация

На сегодняшний день компания занимается сборкой конечной продукции из комплектующих, которые производятся на аутсорсинге. Она столкнулась со следующими задачами.
Первая. Подрядчик собирается поднять стоимость выпускаемой продукции, мотивируя это повышением стоимости сырья и общим ростом цен.
Вторая. Покупатели все чаще обращают внимание на стоимость изделия и пытаются снизить цену. Часть конкурентов готова это сделать и поэтому какая то часть заказов уходит к ним.
В результате ситуация становится критической – продажи имеют тенденцию к падению, а затраты на производство растут.

Стоящая задача.

Владелец компании хочет отказаться от производства на аутсорсинге и перенести производство полностью на свои площади, закупив необходимое оборудование и приняв на работу персонал. Но ему важно понять как изменится ситуация с прибылью.

Анализ ситуации

Были проанализированы ценовые предложения конкурентов. Они все находятся в достаточно узком ценовом диапазоне — +-20% относительно цены компании.

Это дает возможность при переговорах с потенциальными клиентами изменять цену для получения заказа. Но для этого необходимо понять а сколько стоит изготовление изделия. То есть посчитать себестоимость.

Варианты решений

Для простоты расчетов, мы оставили за рамками текущего решения все затраты, связанные с продажами, бухгалтерией и прочими расходами, не связанными с производством.

У нас сложилась следующая формула расчета производственной себестоимости

  • Стоимость материалов (включая доставку)
  • ФОТ сотрудников производства (включая налоги)
  • Стоимость энергоресурсов, используемых в производстве
  • Аренда помещения (даже если это собственное помещение)
  • Амортизация оборудования

Самое простое слагаемое – это стоимость сырья и материалов. Чем дешевле купил – тем меньше себестоимость и тем больше прибыль. Тут всегда есть варианты – можно смотреть на стоимость в зависимости от объема покупки. Иногда увеличение объема покупки процентов на 30-50 может серьезно изменить отпускную цену. Второй момент, на который нужно обращать внимание – это доставка. Можно выбрать компанию с бесплатной доставкой и нехило сэкономить, можно оптимизировать маршрут доставки и сэкономить на транспортных расходах. И еще можно посмотреть, а можно ли заменить данный материал на что то аналогичное по свойствам, но дешевле.
Не бойтесь считать – вы считаете свои деньги!

С фондом оплаты труда не все так просто. Можно использовать сдельщину – но часто то, что вы можете выиграть за счет экономии уйдет на зарплату контролера и переделку брака.
Будем считать, что у вас тарифная ставка. И ваша задача как руководителя сделать так, чтобы ваш сотрудник в единицу времени производил как можно больше продукции. Это можно сделать за счет внедрения простых элементов бережливого производства – грамотного расположения станков, наличия технологических карт, правильного расположения инструментов и др.
Эти простые элементы бережливого производства могут серьезно повысить производительность труда.

Стоимость энергоресурсов.
Вроде все понятно – есть цех, в который заводятся электрические кабели, водопровод, газовые трубы. И стоят счетчики, которые считаю прошедшие через эти точки ресурсы.
Ключевой момент – они считаю прошедшие ресурсы.
А вам, как владельцу очень важно, чтобы все эти ресурсы были использованы максимально эффективно, а не вылетели в трубу. В прямом смысле этого слова.
Посмотрите какие у вас установлены окна – насколько через них проникает свет и не уходит тепло наружу , закажите грамотный проект освещения – чтобы каждая лампа светила в правильном направлении, посмотрите какие у вас используются газовые горелки – возможно у них КПД паровоза? Все это позволяет существенно снизить расход энергоресурсов, а значит снизить себестоимость.

Аренда помещения.
Очень часто меня спрашивают, а зачем мне учитывать аренду, если это мое помещение? Ответ прост – это помещение не взялось у вас из воздуха – вы скорее всего его купили. А значит эту покупку нужно рассматривать как инвестицию, которая должна приносить доход. И чтобы понять сколько вы зарабатываете на своем помещении необходимо в себестоимости продукции учитывать стоимость аренды. Плюс жизнь не стоит на месте, вдруг завтра вы решите переехать в другое помещение, которое будете арендовать – увеличение себестоимости будет для вам неприятной неожиданностью.

Амортизация оборудования
Самый неочевидный элемент себестоимости. Большинство владельцев его просто игнорирует, а зря. Амортизация оборудования помогает накопить деньги на развитие и покупку нового оборудования. Я подробно рассказываю об этом и привожу примеры в своей статье про важность амортизации.

Выводы из кейса.

Нам удалось посчитать себестоимость изготовления изделий.
Какие появились первые выводы.
Первый и главный – собственное производство позволяет существенно снизить себестоимость выпускаемой продукции. И если владелец до этого еще сомневался – стоит ли ему полностью переносить производство на свои площади и свое оборудование, то сейчас он убедился в выгодности этого решения.
Появление формулы расчета себестоимости позволило понять как те или иные элементы влияют на себестоимость и на что нужно обратить главное внимание. Как ни странно в данном случае это оказалась стоимость материалов.
Понимание из чего складывается себестоимость продукции позволяет более гибко формировать ценовую политику и иногда снижать цену, чтобы победить в тендерах и выиграть контракты. Знание себестоимости ограждает от ухода в отрицательную рентабельность, когда продукция продается ниже себестоимости.

Все это позволило владельцу бизнеса улучшить управляемость своего бизнеса. И научиться управлять производством исходя из себестоимости.

инструкции

Как с помощью инструкции повысить эффективность производства.

инструкцииКо мне обратился владелец компании по производству корпусной мебели.

Это небольшая компания с минимально необходимым набором оборудования, которое позволяет производить качественную мебель. Плюс есть неплохие дизайнеры, умеющие создавать проекты в разных стилях, знающих современные тренды. Продажи происходят в основном через интернет – сайт, инстаграм, мессенджеры.

Объем продаж позволяет получать прибыль и наращивать производство, но как всегда – хочется большего.

Запрос владельца можно разделить на две составляющие – хотелось бы уменьшить количество брака и переделок и повысить процент конверсии из созданных макетов в продажи.

Для решения первой задачи была создана схема прохождения заказа в производстве. Это, конечно, был не полноценный бизнес-процесс, но даже эта схема позволила понять как взаимодействуют сотрудники при производстве и монтаже. И выявить необходимые точки входного контроля каждой операции.

Только это позволило уменьшить количество переделок на последующих операциях. Так раньше заготовка фасада проходила весь путь – от распила через фрезеровку до нанесения пленки – и только сборщик мебели проверял ее на соответствие размерам. Что в случае брака приводило к затратам не только на этапе распила заготовок, но и фрезеровки и нанесения пленки. При создании точки контроля до начала этапа фрезеровки и нанесения пленки позволило выявлять несоответствие до этих операций и снизить стоимость переделки брака.

После этого мы перешли к созданию инструкций для каждого сотрудника.
Точнее для каждой функции, которую они сейчас выполняют. Это очень важно. Сотрудник сейчас может быть один, а выполнять несколько функций и очень важно, чтобы эти функции были разделены. Ведь завтра компания расширится и на каждую функцию будет принят свой сотрудник.

Это был реальный прорыв.

Владелец по сути первый раз задумался о требованиях к каждой должности, о выполняемых обязанностях.
Это позволило более четко сформулировать требования к каждой должности.
Особенно это проявилось при создании инструкции для монтажника мебели.

По сути это ключевой сотрудник, который превращает выполненный дизайн проект, набор заготовок и встроенной техники – в конечное изделие – в кухню. И именно он максимально долго взаимодействует с клиентом на этапе реализации проекта.

Именно его промахи максимально жестко комментируются клиентами и отражаются на взаимодействии с компанией.

Поэтому очень важно свести эти промахи к нулю – для этого мы начали написание инструкций и регламентов с этой должности. И оказалось, что очень часто монтажник предоставлен сам себе при решении сложных вопросов. А для решения других – у него просто не хватает компетенций и навыков.

И именно инструкция поставила все на свои места. Вот набор знаний и навыков необходимых для работы монтажником  — если чего то не хватает – то нужно человека научить. Вот регламент взаимодействия с клиентом – если проблема выходит за рамки – не нужно изобретать велосипед – нужно передать ее решение другим сотрудникам.

И таким образом мы прошлись по всем должностям.

Оказалось, что владелец компании часто не представлял объем функций, которые выполняют его сотрудники. Ему казалось, что все идет само собой. И когда возникала какая-то проблема – сотрудники не делали попытки ее решить, а ждали вмешательства извне – когда приедет директор. А хуже – они умалчивали о проблемах и они всплывали на последнем этапе – этапе монтажа, когда все огрехи проявляются максимально.

Благодаря совместной работе над должностными инструкциями владелец компании получил детальное представление о функционировании его компании. О задачах, которые возложены на каждого сотрудника. Теперь у него появился инструмент влияния на производственный процесс.

Ведь должностная инструкция и регламент – это инструмент, который выполняет несколько функций.

Первая функция – это все-таки обучающая. Сотрудник понимает какой круг задач входит в его обязанности. Он учится работать по правилам – то есть вовремя замерять размеры, контролировать другие параметры и в случае нестандартной ситуации – у него тоже есть рецепт поведения.

Вторая функция – это функция контроля. Прежде чем начать выполнять свои обязанности, сотрудник контролирует исходные заготовки – а того ли они размера, а правильно ли он выбрал пленку и другие моменты. Казалось бы он это должен делать в любом случае. Но наличие чек листа делает эту работу более эффективной.

И, наконец, третья функция инструкций – это наказательная. Очень часто на вопрос директора или начальника цеха – а почему ты сделал именно так – работник отвечает – ну мне так казалось правильно. И придраться было не к чему – ему же не сказали что нужно каждый раз контролировать размеры заготовки или соответствии заготовки чертежу. Точнее когда сказали, но не акцентировали что это его обязанность. Вот он и «забыл». И наказать нельзя.
А вот теперь есть инструмент, который «активирует» память – забыл – сделал брак – есть повод лишиться премии. Возможно это не так важно с точки зрения экономии ФОТа – это важно с точки зрения уменьшения брака, переделка которого стоит гораздо больше этого штрафа.

Во время написания инструкций удалось предотвратить несколько ситуаций, которые должны были закончиться изготовлением брака и его дальнейшей переделкой.
Оказалось, что даже само наличие этого документа заставило сотрудников по другому взглянуть на процесс своей работы.

Впереди клиента ждет очень непростой процесс внедрения этих документов в жизнь.
Мы надеемся, что он будет успешным и его производство станет более эффективным!

 

бережливое производство

Как с помощью одного дополнительного каталога повысить продажи рулонных штор

бережливое производствоЗаказчик. Компания, изготавливающая жалюзи и рулонные шторы.

Как есть. Замерщик, выполнив необходимые замеры и выяснив конструкцию необходимого изделия, предлагает выбрать используемую ткань. Для этого используется фирменный каталог, в котором представлено достаточно большое количество тканей (часто более сотни). В результате процесс выбора затягивается, заказчик пытается реализовать самые разные свои идеи. Даже после того как ткань выбрана нет понимания есть ли данная ткань на складе и как быстро может быть выполнен заказ. Плюс очень часто распространена ситуация, когда заказчик после выбора материала и получения расчета стоимости хочет поторговаться и нередка ситуация, когда скидка дается на заказ, в котором используется ткань, которую надо покупать.

Видимая проблема. Замерщик в режиме реального времени не всегда знает реальное положение дел на складе и еще меньше знает про время заказа ткани, которой нет на складе. И очень часто это приводит к усложнению ситуации с приемом заказа. Нет возможности четко сказать, что есть и чего нет на складе – получается ситуация, когда заказчик выбирает из тех материалов, которых нет на складе и слыша в ответ – «этого нет и придется подождать» иногда отказывается от заказа.

Решение. Так как большинство фирменных каталогов достаточно массивные и ими не удобно пользоваться в ограниченном пространстве, то было предложено сделать в дополнение к фирменным каталогам небольшие рабочие каталоги. Которые включают в себя два вида материалов. Те, что есть на складе и изделия из которых можно сделать в течении стандартного срока. Второй каталог включает ткани, которые залежались на складе и их можно предлагать в том случае, когда клиент говорит «а мне бы подешевле». Тогда в результате все довольны – и клиент, который получил изделие по более низкой цене, и производитель, который реализовал часть материала, который залежался на складе. К тому же упрощается подбор ткани, так как рабочие каталоги более компактные и удобные для работы.

Результаты. Применение новых каталогов позволило снизить себестоимость производства изделия на 3-5%, снизить средний срок производства и монтажа изделия на 1-2 дня и повысить удовлетворенность клиентов качеством оказанной услуги.

Выводы. Использование только части из большого количество тканей, имеющихся на складах поставщика, выделив имеющиеся ткани в отдельный каталог позволило уменьшить время нахождения замерщика у клиента, повысить маржинальность заказов для компании и уменьшить срок изготовления заказов.

бережливое производство

Как с помощью самого дешевого смартфона уменьшить брак стекловаренного производства?

бережливое производствоОдной из проблем, с которой я столкнулся на стекловаренном производстве была проблема собирания шихты по нужному рецепту. Шихта – это смесь различных материалов, из которых собственно и варится стекло. Количество исходных материалов могло отличаться на порядок. Понятно, что основным компонентом является песок, который как ни странно в разных стеклах занимает разное количество.
Когда мы варили сувениры или просто какие-то стеклянные изделия, то ошибка в составлении шихты не сильно отражалась на качестве стекла и соответственно – на качестве изделия. Но когда мы начали варить фритту по определенным рецептам, то тут одним из самых важных моментов было соответствие шихты рецептуре.
Перед началом смены технолог вывешивал в подготовительном цеху рецепт той шихты, которую мы варим сегодня – с указанием последовательности взвешивания и перемешивания компонентов. Вроде бы чего проще – рецепт перед глазами – отмерил нужное количество и все. Но периодически сотрудники впадали в ступор – а я забыл сколько ведер песка я насыпал. Или – а я не помню – загрузил ли я соду.

Чтобы решить эту проблему мы решили под каждый замес делать чек лист – с указанием не просто количества материалов в килограммах, но и в тех объемах, в которых они отмерялись и загружались. Если нужно 30 килограмм песка и это отмерялось тремя ведрами по 10 килограмм, то в чек листе было три позиции «песок, ведро, 10 кг». И тут столкнулись с тем, что лучше всего если количество материала в каждом ведре было одинаковое. Казалось мелочь – но именно это определяет уменьшение ошибок.

И второй момент – куда вешать чек лист? Если его повесить на стену, то все равно будут забывать ставить галочку. Поэтому прикрепили его к крышке мешалки – ты должен отодвинуть его, прежде, чем загрузить песок в мешалку. Ну и поставить галочку. Опять, кажется – мелочь. Но именно такие мелочи уменьшают количество ошибок и способствуют повышению качества выпускаемой продукции.

Вторая проблема, которую мне пришлось решать – это ночной контроль температуры стекловаренной печи. Оптимальный вариант был бы поставить какую-то автоматическую систему управления температурой. Но мы тогда были прямо скажем – маленькой компанией и такое устройство было дорого для нас. У нас был ночной дежурный, в задачу которого входил периодический контроль за температурой печи и при необходимости – ее коррекция.
Но получилось как в анекдоте – дежурный есть – контроля – нет.
Это случалось не часто, но если уже случалось, и температура падала – то стекло загустевало и мы вставали на несколько дней. Ведь стекло имеет особенности – его просто так не расплавишь. Приходилось чистить печь и это была работа не на один час…

Проблема решалась очень просто. Нужно каким то образом фиксировать температуру в печи.
Как это обычно делается-  заводится журнал, в котором отмечено время и температура. Но, что интересно – ни один из этих параметров может не соответствовать реальным данным. Нам нужны были реальные время и реальная температура. А как это получить?
На помощь пришла современная техника.
Купили недорогой смартфон с камерой.
Прописали процесс – каждый час дежурный подходит к печи, фотографирует экран дисплея и отправляет фото технологу.

Понятно, что у технолога включен беззвучный режим.
Но собственно говоря, можно было бы никуда не отправлять – мы получили возможность точной фиксации нужных нам параметров – времени и температуры.
А самое главное – нам они тоже были не слишком нужны. Нам было нужен регулярный процесс контроля температуры. А тут ведь нельзя сделать десяток фотографий и рассылать их каждый час – у каждой фотографии есть свое время съемки.

Так мы научили ночных дежурных выполнять возложенные на них обязанности по контролю температуры стекловаренной печи. И с тех пор у нас не было проблем с застывшим стеклом.

Эти два примера показывают, что очень простыми инструментами можно решить сложные проблемы, которые чреваты большими убытками.

Если на вашем производстве есть задачи, которые вы не знаете как решить – обращайтесь – поможем!

бережливое производство

Как экскурсия по производству уменьшила время выдачи готовой продукции заказчику.

бережливое производствоЭтот кейс будет описан как есть.

Встречаясь с клиентом, который был коммерческим директором, я заметил, что он несколько раз отвлекался, чтобы выдать заказчику готовую продукцию. В принципе, когда в компании нет специально выделенного сотрудника, отвечающего за выдачу продукции, очень часто это делает человек, отвечающий в компании за продажи. И обычно в небольших компаниях это может быть и коммерческий директор.
Меня поразил не сам факт выполнения этой функции, сколько то, что человек отсутствовал довольно длительное время. Оказывается склад готовой продукции, на котором сложена и готовая продукция и подготовленные документы отсутствовал и приходилось искать нужную продукцию среди остальных. И это место было расположено достаточно далеко от входа. То есть выдача готовой продукции занимала много времени. Причем времени одного из самых дорогих руководителей компании – коммерческого директора.

Я не стал фиксировать на этом внимание своего собеседника. У нас была задача посмотреть, что происходит на производстве, что можно улучшить. И поэтому одним из домашних заданий было провести для меня видео экскурсию по производству. Останавливаясь и комментируя происходящее.

И каково было мое удивление, когда буквально на первой минуте мой собеседник споткнулся о лежащие стопочкой колеса от автомобиля. Последовало много нецензурной лексики и экскурсия прервалась…

Оказывается колеса лежали в самом начале производственного участка, рядом со входом и практически все работники спотыкались о них уже довольно долго. Расследование показало, что таким образом сотрудники хранили свою сезонную резину. В цеху. Под присмотром. В хороших климатических условиях.
По сути она никому не мешала. Если не одно обстоятельство. Она занимала место. Которое можно было бы занять чем-то другим.

В частности, стеллажами готовой продукции!

Что и было сделано. Во-первых, колеса были убраны из цеха. Во-вторых, — они дали повод посмотреть на все состояние цеха. Как что хранится. Способствует ли это качественной и эффективной работе. Но главное – на месте, где «хранились» колеса был построен стеллаж готовой продукции. И была увеличена скорость выдачи продукции заказчику. Заказчику не надо было тратить время на ожидание, а сотрудник мог сразу видеть какие заказы выполнены и готовы к выдаче.

Главный вывод из этого кейса очень простой. Пройдитесь по своему производству с телефоном, снимая видео о том, что происходит в вашем цеху. И посмотрите на это свежим взглядом или покажите его своим коллегам. Уверен, вы найдете массу того, что можно улучшить!

 

бережливое производство

Как с помощью только одного вопроса можно повысить продажи на 20%

бережливое производствоЗаказчик. Компания производитель метизов. Основные клиенты – это производственные компании.

Как есть. Компания дает очень много рекламы и получает много обращений.
Анализ показал, что несмотря на наличие на сайте различных форм обратной связи – всплывающий помощник, мессенджеры, заполнение формы – они не очень эффективны. И в основном потенциальные клиенты либо звонят, либо пишут электронные письма. При этом почти все дозвонившиеся и уточнившие наличие определенных метизов выписывают счет. То есть если клиента устраивает цена, качество и сроки поставки – то он выписывает счет. Но в дальнейшем оплачивается не более 20% выписанных счетов.

Видимая проблема. То, что лежит на поверхности – это неприспособленность сайта к работе с потенциальными клиентами. Возможно, что в этой среде не принято взаимодействовать таким образом и используются традиционные формы коммуникации. Вторая проблема состоит в том, что менеджеры не умеют или не хотят взаимодействовать с потенциальными клиентами. И готовы коммуницировать только с теми, кто уже оплатил счет и перешел в разряд клиентов.

Простое решение проблемы. Оказалось, что большинство новых инструментов для коммуникации на сайте были в неработающем состоянии. Или прошел срок триальной версии и никто не побеспокоился о продлении, или в качестве контактов были указаны несуществующие адреса. И самое простое решение – это отключить их, чтобы не смущать своих потенциальных клиентов. Но при этом выделить наиболее востребованные виды связи – сделать крупную кнопку «написать письмо по электронной почте» и выделить цветом и размером номер телефона.

Решение. Но главное было не в этом. Нужно было увеличить конверсию в оплаты тех, кто выписал счет. Анализ оплат показал, что 60% оплат приходит на следующий рабочий день, 30% — на второй и только 10% — на третий. Потом оплат практически нет. Это может быть связано с тем, что проблема либо перестала быть актуальной, либо ее не было вовсе. Для решения этой задачи был составлен скрипт звонка с простым вопросом – получен ли счет, все ли понятно, есть ли какие-то вопросы, которые нужно решить для оплаты. И поставлен срок звонка начало третьего дня после выставления счета. Это вызвано тем, что мы коммуницируем только с теми, кто по каким то причинам не оплатил счет.

Результат. Первая же неделя показала рост оплаченных счетов на 20% — то есть каждый пятый неоплаченный счет был оплачен.

Выводы. Прежде, чем вкладывать дополнительные деньги в рекламу, посмотрите на узкие места существующей системы продаж. В ней обязательно найдутся места, которые можно улучшить максимально быстро и относительно недорого. И только исправив все ошибки можно начать тестировать гипотезу увеличения затрат на рекламу.

бережливое производство

Как уменьшить время изготовления деревянных беседок и заработать больше денег?

бережливое производствоЗаказчик. Компания, специализирующаяся на производстве деревянных беседок для загородных участков и дач.

Как есть. Все процессы выстроены так, что каждый следующий завязан на окончание предыдущего. Пока не будет подтвержден проект, не появится заявка на материалы – причем до последнего не будет определено не только количество тех или иных материалов, но и их ассортимент. Это приводит или к расширению склада, но невозможно расширять склад – для этого нет ни физических – все-таки нужно смотреть как более эффективно использовать площади, ни финансовых возможностей. Или это отражается на сроках изготовления и монтажа готового изделия. И пока не будет всех материалов на складе нет смысла начинать производство полуфабрикатов – есть опасность перепутать при хранении и монтаже. Даже процесс покраски привязан к наличию всех заготовок – даже при использовании одной и той же краски есть опасность получить другой оттенок при изменении параметров покраски и сушки. Все это делает процесс производства линейным и очень зависимым от предыдущих процессов.

Видимая проблема. Формально процесс производства можно было бы разделить на составляющие и выполнять параллельно, оборудование позволяет это делать. Но основное ограничение – это отсутствие свободных площадей.

Просто решение проблемы. На самом деле если бы было больше площади в цеху, то можно было бы найти очень простое решение – ввести вторую смену и увеличить скорость производства. То есть потенциально наше решение в плоскости расширения времени и пространства. И если время можно увеличить за счет введения второй смены, то пространство ограниченно пространством цеха.

Решение. Решение нашлось в использовании еще одного измерения – высоты. Если нет возможности увеличить используемое пространство используя два измерения – длина и ширина, то надо посмотреть вверх и использовать третье измерение.

Мы предложили использовать высокие стеллажи, на которых можно было размещать заготовки и готовые полуфабрикаты, которые потом можно использовать для финишной окраски и сборки готового изделия.

Плюс мы не стали переносить во вторую смену все технологические процессы – это потребовало бы присутствия высококвалифицированных специалистов – технологов, конструкторов. Во вторую смену были перенесены работы по производству заготовок, из которых в дальнейшем — в первую смену – делались комплектующие для сборки. И самые простые технологические операции, не требующие постоянного контроля.

Результаты. Первый месяц работы по новой схеме показал, что выход готовых изделий увеличился на 25%, удалось выправить ситуацию с задержкой поставок и монтажа изделий.

Развитие поученного решения. В дальнейшем планируется использование мобильных стеллажей, на которых будут собираться заготовки для одного изделия, что позволит уменьшить время перемещения заготовок в первую смену. Плюс доработается процесс работы во вторую смену – появятся необходимые инструкции и регламенты, что позволит еще увеличить общую производительность цеха.

Выводы. Использование третьего измерения – высоты – позволило фактически увеличить площадь используемую для производства и хранения заготовок, что позволило задействовать увеличение времени работы в цеху и увеличить общую производительность цеха.