Февраль 2023 - Заводской советник

Всем нужен свой продукт-локомотив

27.02.2023/в утренний чай с коммерческим /от Заводской Советник

Как вы думаете, зачем зрители приходят на легкоатлетические соревнования? Явно не для того, чтобы записать в свой блокнотик какие-то новые результаты какого-то спортсмена. Они ходят, чтобы увидеть триумф очередного победителя-рекордсмена. Точнее, чтобы иметь возможность увидеть этот триумф.

А что делать, если такого победителя-рекордсмена нет?

Правильно – зрители престают ходить на стадион, рейтинги телетрансляций падают, спонсоры отворачиваются.

И что делать?

На самом деле свято место пусто не бывает. Всегда находится спортсмен, который показывает уникальный результат и становится новым локомотивом. Который начинает привлекать зрителей на стадион, к экрану телевизору. А спонсоры начинают доставать кошельки.

Так и случилось после ухода Усейна Болта.

Появился шведский прыгун с шестом Мондо Дюплантис. Он бьет мировые рекорды. И привлекает внимание к себе и соревнованиям, где он принимает участие. Не важно, когда и где они проходят. Даже зимой, когда казалось весь интерес сосредоточен на хоккее и биатлоне.

А вот нет – каждый его прыжок – это потенциальная возможность нового мирового рекорда, а значит это событие нельзя пропустить…

А что происходит в вашем бизнесе?

У вас есть свой товар-локомотив? Который привлекает внимание посетителей вашего сайта. Которые заставляет обрывать телефонные трубки и заполняет все чаты ваших мессенджеров?

Товар, про который рассказывают даже своим конкурентам? Товар, который ассоциируется только с вашей компанией?

Вот сколько вопросительных знаков.
Понятно, что не в каждой компании и не в каждой отрасли может быть какой-то уникальный товар-локомотив.
Не каждый спортсмен может стать великим рекордсменом.
Но спортсменом, привлекающим внимание он стать может.
Точно так же как вы можете сделать из всех своих продуктов товар-локомотив.

Для этого нужно для начала понять, а для какой аудитории вы делаете этот локомотив. Ведь разные люди по-разному относятся к разным продуктам. И выбрав аудиторию посмотрите, а что для них будет очень полезным продуктом, который вы можете делать не так как все?

Много лет назад для нашей небольшой полиграфической фирмы это были 12 полосные календари. В каждом из них была и особая идея и креатив и соответствующий подбор иллюстраций и текстов, объясняющих идею. Это позволило нам привлечь внимание очень крупных клиентов. И если не получить много заказов – а много мы может и не выполнили бы, но стать в один ряд с крупными полиграфическими компаниями города. И периодически получать запросы поучаствовать в битве за креативные заказы. И выигрывать их.

А для этого нужно было всего лишь придумать продукт, о котором будут говорить ваши клиенты.

Хотите создать такой продукт у себя в компании?
Обращайтесь!

Дзюба и сборная России

24.02.2023/в утренний чай с коммерческим /от Заводской Советник

Чего сейчас не хватает сборной России по футболу?

Реальной мотивации выкладываться в товарищеских играх со сборными, далекими от первых мест в рейтингах. Какая разница с каким счетом и с кем играть – с Ираном или Киргизстаном. По сути никакой. И Карпину все труднее собирать достойный состав для таких игр и мотивировать их на подвиги.

Но к счастью есть один футболист, который реально заряжен на эти игры. Это – Артем Дзюба. Но его почему-то не призывают под ее знамена.

Да, у Артема очень корыстный мотив участия в играх сборной – он хочет установить единоличный рекорд по забитым голам в составе сборной. Сейчас он делит его с Александром Кержаковым.

Действительно корыстный мотив. Вписать свое имя в историю. И постараться забить еще и еще, чтобы его преследователь потратил больше времени для побития его рекорда.

Но что в этом плохого?

Человек реально мотивирован не просто играть, но и забивать.
Тащить за собой остальных игроков.
Заряжать их энергией и желанием играть.

Представьте, что вы – владелец и директор небольшого бизнеса.
Дела идут так себе – хотелось бы лучше, но все ваши слова отражаются только эхом, не находя отклика среди сотрудников. Им и так хорошо. И не хочется ничего менять – зачем? – ведь мы всегда так делали.

И тут появляется менеджер по продажам, который ломает привычный ход вашей офисной жизни. Он хочет продавать больше – ведь ему обещали, что он может тут заработать!

Разве вы откажетесь от такого сотрудника?
Ведь даже если он и не продаст на миллионы миллионов, он расшевелит всех ваших сотрудников. Чтобы продать, нужно написать новое коммерческое предложение, нужно найти новую целевую аудиторию. При общении с клиентами возникают вопросы по качеству вашей продукции – а можем лучше, больше, дешевле? Придется технологам и мастерам по новому взглянуть на существующее производство. Ну а если продаст – то это же вся фирма должна начать работать по новому!

Разве вы как директор хотите не этого?

Хотите и боитесь, что придет ваш Дзюба и внесет хаос в вашу привычную жизнь.
Боитесь и втайне мечтаете о его приходе.

А тут есть такой человек, но его почему не берут в сборную.
А как бы вы поступили на месте Карпина?

Как небольшой компании увеличить спектр своих услуг?

23.02.2023/в кейсы /от Заводской Советник

Итак, есть небольшая компания, которая занимается поверкой счетчиков воды.
Есть все лицензии и сертификаты.
Но в последнее время упал поток заказов.
Это связано с появлением новых компаний – в поверке счетчиков нет никакой высшей математики – сплошная арифметика. Это должно было привести к появлению новых компаний. Причем не псевдоповерщиков с ведром в роли измерительного прибора. А таких же – использующих все достижения современной науки.

Прежде, чем мы начнем решать задачу что делать, мы должны разобраться откуда они появились, эти компании.
А появились они следующим причинам.
Главная причина – огромный рынок клиентов – почти все жители города поставили счетчики воды, чтобы уменьшить свои расходы на коммунальные услуги. И у всех счетчиков, особенно горячей воды уже наступил поверочный период. Рынок просто огромный.
Вторая причина – это высокая маржинальность этой услуги. Реальных материальных затрат у нее никаких. Затраты на рекламу и на перемещение к клиенту – сам процесс поверки лишен каких то затрат – даже за воду, используемую при поверки платит клиент.
Третья причина – относительно небольшие затраты на вход в этот рынок и появление ряда новых сертифицирующих центров.
Все это привело к тому, что начали появляться новые игроки на рынке.
Положение усугубляется еще тем, что эти новые игроки часто аффилированы с управляющими компаниями и имеют некоторое преимущество при работе на их территории.

И поэтому возник вопрос – а что делать нашей компании, имеющей большой опыт работы на рынке?
Для этого воспользуемся матрицей Ансоффа.
Мы не будем рассматривать варианты работы на новых рынках – это очень дорого в современных реалиях, а рассмотрим два варианта.

Вариант первый. Усиление своего положения на существующем рынке.
Если мы видим, что новые игроки так или иначе связаны с управляющими компаниями, то наша задача сводится к построению таких связей. То есть получение некоего эксклюзива на определенные территории. Это будет связано с уменьшением маржинальности – за эксклюзив придется платить, но это можно будет отыграть увеличением клиентов.
Вопрос сводится к тому, что предложить управляющей компании кроме денег?

И тут мы плавно переходим к варианту два – созданию новых услуг на существующем рынке.
Я уже писал, что почти все сервисные компании на рынке в2с не используют своего огромного преимущества – у них есть клиентская база – адреса и телефоны людей, которые заказывали у них услугу. Причем в случае поверки счетчиков – качественную услугу. А это означает, что у компании должны быть репутация. Для начала на рынке поверки счетчиков, но ее очень легко перенести на весь рынок сантехнических услуг!
Рецепт прост – мы создаем несколько групп в вайбере, разделенных по территориальному признаку и начинаем в них продавать свои услуги!
Не только по поверке счетчиков, но и другие сантехнические услуги!
В тех управляющих компаниях, где нам удалось получить эксклюзив, мы делаем это более настойчиво – это и есть наша плата за полученный эксклюзив. Мы генерим для управляющей компании лидов на услуги. Скорее всего эти услуги не были бы заказаны без нашего вмешательства. Потому что это не решение аварийных проблем, а работа на улучшение сантехнического хозяйства отдельной квартиры.
Плюс при проведении поверки, специалист может интересоваться нет ли каких то работ на ближайшее время – не планируют ли заменить стояки, радиаторы отопления, поставить водонагреватель. И в случае положительного ответа формирует новый заказ.

Возникает вопрос – а кто будет выполнять полученные заказы?
Самый простой вариант – договориться с существующими компаниями за агентский процент. Ну или начать создавать свою – более крупную компанию.

Каким путем идти решать самим владельцам.
А как же кризис, спросите вы?
Кризис немного изменил ситуацию, но в тоже время он должен увеличить количество мелких заказов. Нахождение дома всей семьи приводит к возрастанию нагрузки на сети и многие проблемы вылезут наружу- чем не повод обратиться к специалистам!

Как вернуть ушедших клиентов?

23.02.2023/в кейсы /от Заводской Советник

Возврат ушедших клиентов — это высший пилотаж для любого коммерческого директора, каждый возвращенный клиент как медаль за отвагу на груди.

Компания

— производственная полиграфическая компания

Отрасль

— полиграфия и реклама.

Ситуация

— компанию покинули коммерческий директор и начальники производства, организовав свою фирму и начав переманивать клиентов.

Задача

— нивелировать потери в связи с возникновением конкурирующей фирмы – репутационные и финансовые. Вернуть ушедших клиентов.

Вариант решения

Эта ситуация произошла до выхода книги Игоря Манна «Возвращенцы», поэтому многое пришлось изобретать самостоятельно.
Ситуация осложнялась тем, что нельзя было использовать различные негативные методы – во-первых, невозможно критиковать тех, кто еще вчера был частью твоей компании и при этом не нанести ущерб своей компании. А главное – как только ты начинаешь критиковать у клиента включается защитный механизм – а вдруг тут что-то нет, нужно разобраться и вот уже разговор переходит от возможности продолжения работы к обсуждению новых перспектив с ушедшей компанией.
Поэтому возвращать ушедших клиентов нужно было с позитивным подходом.
Ситуация осложнялось тем, что с момента ухода прошло три месяца и за это время не были предприняты попытки возврата клиентов, скажу больше – ситуация с клиентами была пущена на самотек и у клиенты были под воздействием конкурирующей фирмы.

Что я сделал в первую очередь?
Я провел инвентаризацию клиентской базы. Как оказалось, что ее не существует в едином виде. У каждого менеджера был свой список в виде файла в экселе, причем каждый вел его в своей форме. С одной стороны это было странно и совершенно недопустимым для компании, оказывающей услуги на рынке в2в – и это кстати показывало уровень ушедшей команды, но именно это должно было помочь мне. Ведь про некоторых клиентов ушедшая команда могла просто не знать.
Итак, проведя инвентаризация клиентов я разделил ее на несколько категорий.
Категория УА – это клиенты, с которыми у ушедшей команды были установлены не только деловые, но и человеческие отношения.
Категория ОА – это клиенты, которые по определению не могли покинуть нашу компанию в силу таких же человеческих связей и деловых отношений с учредителями.
Эти клиенты с вероятностью 99,99% остались бы в сегодняшней ситуации и ни у нас, ни у конкурентов нет сил и средств изменить это прямо сейчас.
Категория Н – мелкие компании, которые не представляли стратегического интереса и при необходимости легко ротировались аналогичными компаниями.
Категория И – остальные компании, достаточно крупные, чтобы влиять на финансовое положение нашей компании и при этом не связанные личными отношениями с нашими компаниями.

Какие допускаются ошибки при возврате клиентов?
Начинают биться не за те компании!
Все понимают, что компании УА – очень крупные и дают серьезный процент выручки – и начинают биться за них – истово и обреченно на неудачу. После чего сил хватает, чтобы собрать мелочь из категории Н – за них не было драки и их надо было просто подобрать с пола.

А настоящая битва должна быть за компании категории И – интересные как с финансовой точки зрения, так и свободные для общения.

Собрав информацию по клиентам этой категории, я выработал стратегию возвращения.
С каким посылом наши конкуренты обращались к этим клиентам? – Мы ушли из компании Р, потому что там было плохо и создали компанию П, чтобы сделать лучше.

Против каждого аргумента я придумал свой контраргумент

Аргумент	Контраргумент
Мы ушли из компании, потому что там плохо	Интересно, а кто создал это плохо? Ведь именно вы были руководителями коммерческого и производственного блока и отвечали за 90% того, что происходило в компании
Создали компанию, чтобы сделать лучше	Как показывает практика, копия всегда хуже оригинала, особенно на первом этапе — не хватает денег, не хватает оборудования, не хватает людей. Почему вы думаете, что будет лучше.
Мы ушли из компании	Люди, ушедшие из компании предлагают ее клиентам перейти на обслуживание к ним — это во многом говорит о нравственных принципах работы. Если компания начинает свою жизнь с воровства клиентов — то что можно ожидать завтра?
Плохо — лучше	Да, компания чувствовала, что она начинает тормозить в развитии, поэтому воспользовавшись уходом сотрудников начинает проводить перестройку своей работы, которую возглавлю я — человек с большим опытом работы в индустрии и на которую уже выделен бюджет развития

И еще один важный момент!

Работу по возвращению клиентов должен вести человек с максимальными полномочиями – желательно владелец старой компании, но в данном случае самым лучшим «возвращателем» мог быть я – человек, который не связан с прошлым компании, обладающий достаточным весом в отрасли и сегодня работающий на новую компанию.

Полученный результат

Я провел переговоры более чем со ста компаниями из категории И. 92% клиентов этой категории остались нашими клиентами, а часть их них существенно увеличила объем заказов в ближайшей перспективе. Потому что они прислушались к моим аргументам и поверили в наши новые возможности.

Как с помощью инструмента кейс стади зайти в крупные компании и получить их в качестве клиентов?

23.02.2023/в кейсы /от Заводской Советник

Многие компании переживают ситуации, когда у них внутри образуются два лагеря — новые и старые сотрудники. И если это происходит в отделе продаж — падение продаж неизбежно!

Компания

Полиграфическая компания среднего уровня

Отрасль

Полиграфия и реклама

Ситуация

В компании сложилась сложная ситуация с менеджерами по продажам.
Они оказались разделены на две группы .
«Старички» — работающие в компании довольно давно, имеющие свою базу клиентов, ведущие крупные заказы. Плюс у них было определенное доверие со стороны руководства, что позволяло отказываться от каких-то заказов, вести себя более дерзко – вообщем — играть по своим правилам.
И «новички» — менеджеры, пришедшие в компанию недавно. У них если и были клиенты, то в основном пришедшие самостоятельно, а не найденные менеджерами. Заказы были небольшие. Денег они зарабатывали меньше.
До открытого конфликта дело не доходило, но компания реально недополучала заказов и теряла оборот на старых клиентах.

Задача

Нужно было выровнять объемы заказов у новых и старых менеджеров, создать старым менеджерам реальную альтернативу, чтобы быть готовым к разным вариантам развития ситуации.

Анализ ситуации.

Был проведен классический АВС анализ заказов – оказалось, что больше половины заказов приходится на заказчиков из нефтегазового комплекса. И у компании сложилось большое портфолио подобных работ.
Разговоры с новыми менеджерам подтвердили наше предположение, что у них присутствует страх перед крупными продажами и есть барьер перед холодными звонками в крупные компании.

Решение задачи.

Мы провели анализ рынка – посмотрели с кем из нефтегазовых компаний мы работаем, с кем не получилось, а кому вообще никогда не делали предложений о сотрудничестве. Оказалось, что это «чистый» для нас рынок. У нас нет негативного опыта, только – позитивный.
И именно это наше качество мы решили сделать ключевым в общении с представителями рынка.

Мы сделали буклет с описанием наших работ для нефтегазовых компаний – туда вошли совершенно разные работы – от черно белых брошюр по охране труда – до шикарно изданных годовых отчетов. Нам было что показать и было чем похвалиться!
Мы рассказывали про цели, которые перед нами ставились при изготовлении того или иного изделия, как мы их решали и главное – что получал наш заказчик.
Это не было традиционное портфолио полиграфической фирмы.
Это были истории успеха наших клиентов.
Именно тогда я реально оценил силу такого инструмента как кейс стади!

И после этого мы занялись подготовкой менеджеров.
Так как мы понимали, что им будет трудно продавать сразу и по телефону, мы написали совершенно «непродажный» скрипт.
Менеджер «продавал» встречу, на которой должен был рассказать про то, что может добиться компания, сотрудничая с нами. То есть не то, что мы можем сделать. На этот скрипт был классический ответ «нам ничего не надо». Мы предлагали посмотреть, чего еще можно получить от использования полиграфических материалов. Причем не теоретический рассказ, а пользу, «основанную на реальных событиях».

И сделали карточки на все потенциальные компании.
Не просто телефон, нет – гораздо больше.
Мы постарались найти всю доступную информацию.
ФИО директоров, оборот компании, участие в выставках, с кем сотрудничали в полиграфии – то есть все, что можно было добыть в открытом доступе.

И менеджеры приступили к обзвону.

Начали с компаний попроще – чтобы отработать возражения и получить реальный опыт общения с крупными компаниями. Потом доработали скрипт и начали обзвон основной базы.

Полученный результат.

Я бы разделил его на две составляющие.
Быстрый результат. Мы получили три крупные компании нефтегазового сектора в свои постоянные клиенты. Увеличили оборот компании.

Долгосрочный результат. Все компании нефтегазового рынка узнали про нас и познакомились с нашими возможностями. В дальнейшем это приводило к различным разовым заказам.
Наши новые менеджеры преодолели свои страх перед холодными звонками и продажами крупным клиентам. Это позволило начать им зарабатывать больше чем средняя зарплата по рынку.
Нам удалось погасить потенциальный конфликт между «новыми» и «старыми» менеджерами. Показать старым менеджерам, что компания уже не так сильно зависит от них и может использовать в отношении них не только пряник, но и кнут.

А компания получила свой первый опыт использования такого инструмента как кейс стади и получила благодаря этому конкурентное преимущество при борьбе за потенциального заказчика.

Как с помощью школьного учебника физики заработать денег?

20.02.2023/в кейсы /от Заводской Советник

После окончания университета я, побездельничав год, устроился на работу в один из НИИ. Как оказалось, в текущую тему пристроить меня было сложно – пришлось бы долго объяснять чего и как, поэтому я почти квартал занимался свободным творчеством.

Так как у меня был достаточно большой опыт в оптике, я получил задание проверить насколько точно мы измеряем прозрачность теневой маски для кинескопа. Это делалось на довольно простом оборудовании, которое выпускалось по десятку штук в год, что для этой отрасли считалось большим тиражом.

Задача заключалось в том, что свет проходит сквозь отверстия в маске и соответственно задерживался ею. И прибор измерял сколько света прошло сквозь маску и показывал ее прозрачность. Прибор был простой — осветитель на лампе накаливания с линзой, создающей параллельный поток и приемник в виде фотодиода. Ну и небольшая электрическая схема. Проще – некуда.

Как раз покупателей в виде заводов по производству кинескопов подкупала эта простота. Можно было быстро отбраковать теневые маски и уменьшить количество брака.

Что интересно, что все создатели этого прибора ни разу не задумались, что они имеют дело со светом, который как известно имеет корпускулярно-волновой дуализм.
И прибор работал исходя из того, что свет – это частицы и если они встречают на своем пути какое то препятствие, то они через него не проходят. Если бы это было именно так – то прибор бы имел погрешность, связанную только с неравномерностью характеристик фотодиода.

Но свет – это не только частица, но и волна. Поэтому ему присущи и другие интересные явления – дифракция и интерференция. Это означает, что реально в зависимости от размеров отверстий в теневой маске свет проходит по-разному. И то, что измеряет фотодиод не всегда соответствует реальности.

По крайней мере именно так об этом говорится в школьном учебнике физики.

И мне пришлось считать насколько сильно отличается полученное значение прозрачности маски от его реального значения.

Оказалось, что отличается и для реальных отверстий может играть важную роль. То есть какая-то часть кинескопов не соответствовала ГОСТу.

Понятно, что там кроме теневой маски было чему ухудшать качество и кинескопа, и всего телевизора в целом.

Но надо отдать должное моему ведущему инженеру. Он понял, что мои теоретические исследования можно внедрить в существующий прибор для измерения прозрачности. Сделав его чуть более сложным – потребовалось включить еще калибровку по реальной маске с уже измеренным значением. Была подана заявка и наш опытный завод получил заказ на модернизацию существующих приборов.

Зачем я рассказал эту историю? Затем, чтобы показать, что даже если вы нашли ошибку в том, что вы сейчас делаете – будь то программа, прибор или еще какое-то изделие, то всегда можно найти способ заработать на этом. Выпустив новую версию.

И самое главное – даже казалось бы известные со школы знания, могут позволить вам заработать больше денег!

Ловушка для начинающего директора

19.02.2023/в записки директора /от Заводской Советник

Каждый директор был когда то директором первый раз.
И очень часто его первый раз был связан с тем, что пришла ему в голову интересная идея и пошел он с ней по своим друзьям-бизнесменам и согласились эти друзья дать ему некую толику денег и дали ему какое то количество процентов в уставном капитале фирмы. Небольшое – 10-15 – не важно количество, важно – что мало.
А мало в бизнесе – это ноль.
И интересная получается загогулина.
Есть директор, который при этом владеет долей имущества фирмы.
Казалось, о чем еще мечтать?..

Но проходит время, деньги заканчиваются или надо думать о дальнейшем развитии…

И получается очень конфликтная ситуация.
Кто больше всех заинтересован в развитии? – Директор.
Кто больше всех заинтересован в стабильности? – Собственники.

А стабильность и развитие прямо противоположные стороны движения.

И даже если предположить, что уговорил директор двигаться в сторону развития,
получается, что он за малую толику прибыли – согласно его доле, должен нести ответственность многократно ее – прибыль – превосходящую.
И возникает резонный вопрос – а ему это надо?

Этого можно было бы избежать, подумав об этом до подписания учредительного договора, но мы же говорим о первом опыте директорства…

К чему приводит подобный конфликт?
Как правило, к разрушению – потому что именно собственники могут убить фирму, или перерождению, когда “большие ребята” говорят – мы свое уже получили – пусть играется сам. То есть в любом случае – это будет уже другая фирма.

Почему я об этом пишу?
Интересно было бы узнать, а вдруг есть еще какой-нибудь выход?

Нужно ли здоровье руководителю бизнеса?

19.02.2023/в записки директора /от Заводской Советник

Разговор пойдет именно о здоровье руководителя, осуществляющим оперативное управление.
В малом, а тем более микробизнесе этот руководитель чаще всего является и владельцем бизнеса и именно поэтому бизнес так сильно зависит от этого человека. В том числе и от его физического здоровья.

В микробизнесе, где людей очень мало и каждый выполняет определенную работу и чаще всего единственным человеком, способным заменить своих сотрудников является руководитель. И именно поэтому в микробизнесе успех или неудачи напрямую зависят от здоровья руководителя.

Речь не идет о банальной простуде, когда человек отсутствует на рабочем месте неделю.
В этом случае можно включить внутренние ресурсы, что то перенести на пару дней, где то поставить проект на паузу – вообщем, неделя – это некритично.

Хуже, когда есть хронические проблемы со здоровьем.

Давайте разберем как это проявляется в бизнесе?
В первую очередь в частом отсутствии на рабочем месте.
Можно по разному относиться к тому есть директор на работе или нет, но для малого бизнесе директор это своего рода знамя части. Если его долго нет, то сотрудники начинают это чувствовать и ведут себя совершенно по-другому.

Начинает падать трудовая дисциплина. Опоздания, затянувшиеся перекуры, уход по личным делам – это только малая, видимая часть этого процесса.
Потому что следующий шаг – это святая святых – финансы.

Если никто не контролирует рабочее время, то можно предположить, что финансы тоже никто не контролирует и можно начать приворовывать.
Я уже писал про то, что если поставить определенный заслон, то воровать будут только те, кто специально ставит себе такую цель. А вот если заслона нет, то воровать попробуют практически все сотрудники.

Легче всего это сделать тем, кто так или иначе связан с деньгами – менеджеры, снабженцы. Тут же начинаются какие то левые заказы, непонятные покупки и т.п. Потом вольница доходит и до производства – начинается распродажа готовой продукции или расходных материалов.

И, наконец, третий шаг – это когда волна бесконтрольности захватывает топ менеджеров. У них появляется желание увести бизнес. А что? – ведь существующий чужой бизнес практически мертв – вопрос только в том, кому все достанется – конкурентам или коммерческому директору.

Вот к чему могут привести проблемы со здоровьем у руководителя в малом бизнесе.

Можно ли с этим бороться?

Да! И вариантов всего два – партнерство и контроль. Причем одно не отвергает другое.
Но первичен здесь контроль.

Нужно построить бизнес процессы и внести в них точки контроля и наладить систему контроля по этим точкам.
Именно в такой последовательности – бизнес процессы, точки контроля и сам контроль.

Если не выстроены бизнес процессы, то непонятно что нужно контролировать.
Например, большинство директоров контролируют поступление денег на расчетный счет.
И подписывают счета на оплату услуг поставщиков.
И очень редко, кто соотносит поступления и расходы. Насколько выгоден тот или иной заказ, особенно если все заказы в компании индивидуальны.
Поэтому очень важны бизнес процессы. Например, — бизнес процесс расчета заказа. Из которого следует, что если рентабельность заказа ниже определенного порога нужно поставить соответствующую галочку и получить особое разрешение на запуск этого заказа.

Важно, что в бизнес процессах должны изначально быть точки контроля.
Это должны быть понятные точки контроля.
Например, подпись заказчика на эскизе, который уходит в печать. Нет подписи – нет выполнения.
Или, контроль расхода газа – два раза в день в определенное время.

И самое важное – все это должно контролироваться.
Иначе зачем все это?
Ведь если не будет контроля, то персонал расслабиться и не будет ничего отмечать – ни рентабельность, ни расход газа, ни подписи на макетах.

И смерть бизнес принесет владельцу огромные долги – потому что найти в этом бардаке виновных будет крайне сложно…

Но если все выстроить и постоянно контролировать, то можно снизить влияние здоровья руководителя на бизнес до нуля.

Нужно ли брать на работу «универсального» солдата?

19.02.2023/в записки директора /от Заводской Советник

Недавно в одной из групп Фейсбука был задан вопрос – а сколько стоит специалист и далее на двадцати строчках были описан его функционал. При этом был сделан акцент – мне не надо делить это на пятерых – мне нужно, чтобы это был один человек!
Получается, что автору нужен своего рода «универсальный» солдат.
Насколько выгодно брать на работу именно такого специалиста?

Я начал с того, что просто подсчитал количество времени, которое этот специалист будет тратить на каждое дело. Получилось гораздо больше 40 часов в неделю. То есть Трудовой Кодекс мы оставляем за бортом. Но тут вопрос не только в оплате – очень многие статьи ТК написаны потом и кровью. Постоянная переработка приводит к тому, что работник начинает совершать очень много ошибок. Которые отражаются на компании. И если это происходит регулярно – то эффективность такого специалиста очень быстро снизится до нуля. Он будет заниматься только тем, что будет исправлять свои собственные ошибки. Каждый из нас периодически с этим сталкивается, когда работает в режиме постоянного цейтнота – вроде бы все сделал, а на утро глянул – тут ошибка, там ошибка – надо переделывать.

Второй момент – очень многие функции требуют совершенно раз образа мышления – где то требуется подойти рационально – надо много считать и анализировать. А другая работа требует свободы креатива и поиска новых решений. Я очень редко встречаю людей, у которых развиты оба полушария мозга одинаково. Причем не на среднем уровне – а именно так, чтобы можно было продуктивно работать. А значит, что часть работ будет сделана плохо.

Ну и еще один момент – нет многозадачных людей. Это миф. Каждая задача требует освобождения мозга от предыдущей и настроя на новую задачу. А значит будет потрачено еще довольно много времени на эти переключения. А в случае периодического перехода на срочные задачи – это приведет к истощению. Мозговому. Которое добавится к физическому. И ваш сотрудник просто сорвется. Скорее всего он все бросит и будет имитировать работу. Или уволится. Или вы его уволите.
И будете искать следующего «универсального» солдата.
Пока не поймете, что это путь в никуда.

Но в жизни всякой компании бывают моменты, когда она не может выжить по-другому, иначе как не нанимая таких универсалов.
Это начальный период жизни компании.
Денег нет. Заказов нет. А нужно делать все и сразу.
И тогда дизайнер сам делает макет, печатает его на копире и сам же режет визитки.
Но это не может длиться долго.
Вы или научитесь зарабатывать и примете на работу еще двоих сотрудников.
Или он уволится и его работу будете делать вы.
И ваш бизнес так и останется маленьким бизнесом, когда каждый день вы будете решать только одну задачу – поиска хлеба насущного.
Вы хотите идти таким путем?

Ценообразование в кризис

18.02.2023/в записки директора /от Заводской Советник

Один из ключевых вопросов, который встает перед бизнесом в кризис – что делать с ценами.
Поэтому я очень кратко расскажу о некоторых правилах, которым нужно придерживаться формируя свои цены.

Правило №1 – занимайся своим ценообразованием постоянно.

Почему именно так и никак иначе?
Ну, во-первых, вы должны отслеживать все, что происходит на вашем рынке.
И любые изменения должны превращаться в ваши вопросы «А почему это произошло? Чем мне это грозит? Как я могу это использовать для своей пользы?»
Почему мой конкурент снизил цены на товар-локомотив? – возможно он договорился о новых условиях с поставщиком? – а что мешает мне сделать тоже самое?
У конкурента появилась новая товарная категория – мы занимались ее два года назад и у нас не пошло – это ошибка конкурента или рынок поменялся?
Все это влияет на ваши цены.
У вас должна быть понятная система вашего ценообразования.
Самое простое – если вы покупаете и продаете оптом. Но даже в этом случае вы должны отслеживать цены ваших поставщиков и в случае их изменения – реагировать.
Если вы производитель, то вам очень важно отслеживать себестоимость производства – почему она вдруг так резко выросла?
Если вы продаете услуги – то важно понимать из чего складывается продажная цена и как влияют на нее различные составляющие. Можете ли вы изменить ее – использовав другие сервисы или наняв более квалифицированный персонал.
У вас должен быть файл, в котором описан процесс вашего ценообразования.
И файл с ценами, в котором указаны внешние данные при которых получились эти цены.
Без этого вы не сможете быстро оценить – получаете ли вы прибыль или уже работаете в убыток и как нужно поменять свои цены.

Правило №2 – разделение затрат на валютные и рублевые.

Если вы думаете, что это правило работает только в кризис – то вы ошибаетесь.
Практически все бизнесы так или иначе связаны с валютными затратами.
В типографии бумага продается по курсу евро и запчасти для оборудования тоже номинированы в долларах.
Ваш маркетолог скажет вам, что почти все сервисы в интернете так или иначе привязаны к курсу доллара.
Другое дело, что когда курс стабилен, вы не замечаете как медленно увеличивается ваша себестоимость и вы постоянно съедаете свою прибыль.

А когда приходит кризис – вы хватаетесь за голову и не знаете как и насколько нужно повысить цены.

Ваша цена должна иметь две составляющих – рублевую – зарплаты сотрудников, аренды, покупка российских материалов – то есть всего того, что явно не привязано к курсу валюты. И валютную – то, что вы хотя и покупаете за рубли, так или иначе привязано к валютному курсу.
И в зависимости от курса – ваша цена должна вести себя адекватно – рублевая составляющая оставаться неизменной, а валютная- колебаться вместе с курсом. Тогда ваша цена будет отражать то, что происходит на рынке.
Понятно, что при небольших колебаниях нет смысла отслеживать копейки роста, но как только курс начинает сильно расти – вы должны моментально реагировать!
Реагировать – это не значит поднимать цены.
Реагировать – это значит начать думать об этой проблеме и держать ее на контроле!

Правило №3 – не откладывай повышение цен.

Если уж так случилось, что цены поднимать надо – то не откладывай это на потом.
Цены повышать все равно придется.
И в первое время спрос падает вне зависимости от того, подняли вы цены или нет.
Просто если вы сделали это первыми – то не попали на убытки.
Да, может заработали меньше – но не получили убытки.
Убытки в кризис – это страшнее чем просто ноль. Потому что это минус.
Да, у вас есть еще какой то запас материалов по старым ценам и вроде бы вы можете работать какое то время не поднимая цены, но потом вам все равно нужно будет поднимать цены. Но при этом денег на покупку материалов по новым ценам у вас будет меньше и вы не сможете восстановить весь свой складской запас.
Поэтому поднимайте цены.
Согласно вашей калькуляции из правила №2.
Сделайте цену плавающую, но она должна быть больше, чем докризисная.
Иначе все вокруг поднимут цены и будут работать с другой «экономикой», а вы будете просто прожирать свои запасы.
Не думайте, что не подняв цены, вы увеличите поток клиентов.
Этот поток все равно уменьшится.
А главное – это будут другие клиенты.
Формально у них осталось тоже самое юридическое лицо, но они поменялись.
Они стали делать свои заказы по-другому – более тщательно и взвешенно. А значит и выбор поставщика может стать другим. И цена перестанет быть критерием номер один.

Если вы решите пропустить несколько итераций поднятия цен, то вы во-первых, нанесете ущерб своей собственной компании – какое то время вы будете прожирать свои ресурсы, а главное – потом – вы нанесете ущерб своей репутации. Когда на рынке привыкнут, что цены постепенно растут, появитесь вы и ахните сразу процентов на 50 – и все подумают – вот он самый ненасытный!

Правило №4 – не занимайтесь демпингом!

Демпинг – это прямой и быстрый путь в могилу!
Он убивает вас со всех сторон.
С экономической – давая скидку, вы совершенно непропорциональным образом снижаете свою прибыль. А так как менеджеры часто не дружат с математикой – их скидки приводят компанию в глубокий минус и она начинает продавать в убыток.
С психологической – скидка – простой инструмент. И если ваши менеджеры не умею продавать по-другому – то ваша компания обречена. Сейчас время повышения цен, а не демпинга и скидок. Что могут продать менеджеры, владеющие только одним инструментом – скидки? Они могут распродать склад. И потом пойти по домам. И тогда баннер «Закрытие склада» будет носить не рекламный, а реальный характер. Все распродано, покупать больше не на что – склад закрыт, все ушли домой.

И если вы все таки захотите продлить свое пребывание на рынке, то вам придется повышать цены. Но на большую сумму и это будет более болезненно.
Не для клиентов – они сумеют найти обезболивающее.
Для вас!

Выполняя эти четыре правила, вы , конечно, не разбогатеете моментально.
Но вам будет проще встретить любой кризис во всеоружии.
А вооруженный бизнес сломить гораздо сложнее!

А тут подоспел очередной обзор Банка России предприятий Саратовской области.кри
В котором есть интересный раздел — с чем вы связываете изменение цен

Если посмотреть на эти причины внимательно, то увидите, что снижение цен — это не объективная необходимость, это единственно возможная для большинства предпринимателей стратегия выживания в кризис. Денег и так нет, так мы сделаем так, что их станет еще меньше!
Побеждают те, кто имеет другую стратегию.