Мой первый трекинг

основы менеджментаСейчас модно вспоминать, кто когда провел свои первые трекинговые сессии. У меня это случилось в 93-94 годах.

Мы тогда только открыли свое рекламное агентство.
Задач перед нами стояла масса. Опыта – практически никакого. Кто-то инженер, кто-то – учитель, у кого-то за плечами курсы бухгалтеров.
Мы не были художниками, как большинство рекламщиков в то время. А значит нашим единственным конкурентным преимуществом перед остальными мог стать наш подход к управлению. И поэтому одной из первых книг, купленных нами была книга «Основы менеджмента». Она до сих пор хранится у меня на полке.

Благодаря ей мы поняли, что почти все задачи можно решить с помощью инструментов управления. Оказывается, что нет уникальных ситуаций – каждая ситуация уже многократно встречалась и у нее есть несколько вариантов решения. Важно подобрать то, что подходит именно сейчас, с учетом некоторой специфики.

Когда мы поняли это, ощущения были аналогичные тем, что испытывали Менделеев, открыв свою периодическую систему или Эйнштейн, узнавший, что все в мире относительно.

К чему привело нас это открытие?
Во-первых, мы начали внедрять новые управленческие инструменты. Думаю, что описание бизнес процессов у нас появилось у одних из первых в малом бизнесе. А такой инструмент как бланк заказа спас не одни миллион наших денег. Оказывается, что если бизнесом управлять, то резко снижаются расходы. И можно зарабатывать больше.

Во-вторых, к нам потянулись наши друзья и коллеги со своими бедами и задачами.
И стали помогать их решать.

Мы собирались по пятницам, обсуждали разные ситуации в бизнесах. Находили варианты решения – сейчас бы я сказал, что находили гипотезы. Выбирали самые интересные или быстрые и коллеги уходили, чтобы в течении недели внедрить их в жизнь.
Классическая трекерская сессия.
Недельный спринт.
Фокусировка на проблеме.
Выбор гипотезы.

А главное — через неделю был результат!

Оказывается это самое важное – не получить гипотезу, а пойти и проверить ее!

Ведь большинство гипотез не были какими-то сверх мудреными и заумными, нет – они учитывали ситуацию и реально были простыми, чтобы их можно было выполнить за неделю.

При этом мы сами использовали возможности коллективного разума. И решили одну очень интересную свою задачу.

Мы были не просто рекламным агентством, а рекламным агентством, обладающим эксклюзивом на транспортную рекламу в городе. И если ту часть рекламы, что находилась внутри транспорта мы умело продавали – наклейки пользовались огромным спросом, то наружная реклама была очень дорога для большинства клиентов.
И вот на одной из сессий возникла гипотеза – если реклама на всем трамвае дорога для клиентов, то почему бы не продавать рекламу на части трамвая или троллейбуса?

В частности возникла идея размещать рекламу на трамвайной двери – это довольно большая плоская поверхность. Которую видно большинству пассажиров и она заметна автолюбителям на личных машинах.

Раз появилась такая гипотеза, ее надо было проверить.
Мы сделали макеты рекламы и отправили своих менеджеров на разведку боем.
При этом мы начали с себя и в понедельник заказали рекламу этого вида услуг. Возможно кто-то вспомнит красивые женские ножки на дверях с надписью «реклама на транспорте».
Но наши победы были впереди, когда менеджеры принесли заказы на 40 дверей!!!

Реклама на транспорте была спасена!
Мы заработали денег, а главное – мы показали, что реклама на транспорте не такая уж и дорогая.
И буквально через пару месяцев мы получили заказ на рекламу на троллейбусах – не частичную – а полностью.

Возвращаясь к нашим встречам по пятницам, скажу, что через три-четыре месяца они постепенно сошли на нет. Отчасти потому что нам удалось решить большинство крупных задач нах коллег. И потом они либо начали мельчать, либо повторяться. Но думаю, что главная причина была в другом – мы реально видели эффект от наших решений и хотелось получать чуть больше, чем простое признание наших заслуг…

Это были мои первые трекинговые сессии, когда я впервые почувствовал, что могу решать задачи других бизнесов. Которые потом превратились в первый большой консалтинговый проект. И в конечном счете привели меня в сегодняшнюю точку.

Записаться на диагностическую сессию можно заполнив форму на странице Заводского советника

 

Про переход от хобби к бизнесу

Заводской советник.ТВИнтересный вопрос — а понять, что ты уже перестал относиться к проекту как к хобби, а начал осознавать его как свой бизнес?

Ответ простой-  а сколько времени вы проводите в этом проекте?
Ну кроме времени важно что именно вы делаете в проекте, но даже просто понимание, что вы тратите на проект много времени — живете своим проектом — постепенно сдвигает ваш проект от хобби к бизнесу.

Понятно, что только временем нельзя превратить проект из хобби в бизнес, но именно время позволяет увидеть проект с разных сторон. Посмотреть на своих конкурентов, поговорить со своими клиентами, генерить идеи для развития и главное — проверять эти идеи.

Смотрите очередную серию на Заводской советник.ТВ

Про невезение в бизнесе

заводской советник твМы все учились понемногу
Чему-нибудь и как-нибудь,
Так воспитаньем, слава богу,
У нас немудрено блеснуть.
Почему у одних получается стать предпринимателем, а кто то говорит, что ему просто не везет?
Ответ лежит в плоскости вашего отношения к проекту.
Чем больше времени вы проводите внутри вашего проекта, тем больше вы чего то достигаете.
Невозможно получить девиденты ничего не делая. Для этого сначала нужно заработать много денег и положить их в банк под процент или инвестировать в другие компании. Но для этого все равно нужно сначала создать и реализовать свой проект!
Это и есть основы вашего бизнеса!
Смотрите очередную серию на Заводской Советник. ТВ

Воронка продаж — с чего начать.

Воронка продажЕсли меня спросить какой инструмент продаж самый важный, то я не задумываясь отвечу, что это воронка продаж. Этому инструменту уже более 50 лет — в 1959 году на тренинге «Продажи в фармацевтике» Артур Петерсон впервые представил «воронку продаж» — графическое изображение процесса продаж, разбитое на обязательные этапы, через которые специалист проводит клиентов по пути к сделке.

Этот инструмент практически идеально отражает процесс продаж, может визуализировать процесс, с его помощью можно находить ошибки, контролировать работу менеджеров, прогнозировать продажи. Скорее можно придумать то, чего с его помощью делать нельзя. Но нужно понимать, что это всего лишь инструмент и он никогда не заменит менеджера.

Итак, что же такое воронка продаж. И с чего начинается процесс ее построения?

Самое главное – это наличие системы продаж и системы взаимоотношения с клиентами в любой форме – записи на карточке, таблички экселя, СРМ программы. Если данные о клиентах никак не фиксируются, то нельзя построить воронку продаж и этот инструмент работать не будет!

Я буду использовать для иллюстраций горизонтальную воронку – так она занимает меньше места, при этом она совершенно не теряет в наглядности.

Воронка продаж

Построение воронки продаж начинается с разбития процесса продаж на отдельные этапы. Здесь очень важно не допустить двух ошибок – нельзя чтобы этапов было мало – иначе воронка продаж не будет информативна, но нельзя и слишком мельчить – в этом случае трудно контролировать приближение клиента к заветной цели – покупке.

Расскажу историю из собственной практики.

Когда я пришел в выставочную компанию до выставки оставалось буквально несколько недель и я попал прямо в бой. Особо разбираться в тонкостях было некогда, но я обратил внимание, что в отчетах менеджеров фигурируют странные цифры.  Необзвоненных компаний – 50, отказов – 100, участников – 30, а в ожидании решения – 500. Типа все хорошо – у нас огромный потенциал для того чтобы собрать выставку. А единственная проблема с точки зрения менеджера – некуда больше звонить. Это для меня проще простого – я собрал сведения еще о 200 компаниях и загрузил колл центр. Но вот что меня удивило – прошла неделя, а цифры не поменялись – все мои новые компании перетекли в разряд ожидания решения, а участников больше не стало! Выставка не собралась в том виде, как мы планировали и я стал разбираться в существующей воронке продаж. В ней было 5 элементов, из которых один – это подписанный договор и оплаченные деньги, второй – это на стадии подписания договора, отказ и необзвоненные. То есть весь процесс продаж был сосредоточен в одном этапе – принятие решения. Естественно, что этот этап не нес никакой информации о перспективах клиента – это был черный ящик. Который был выгоден обеим сторонам – клиент часто за мифическим принятием решения скрывал свой реальный отказ – толи не хотел обижать, толи вообще не собирался ничего делать с нашим предложением. Да и нашему менеджеру был выгоден такой этап – в котором можно было спрятать всю свою бездеятельность и показать руководству огромные перспективы. Казалось бы – надо разбить этот этап на несколько промежуточных этапов, но оказывается так принято в выставочном бизнесе. В результате все три года я жил в мире иллюзий, хотя понимал, что каждый раз в день открытия выставки эти иллюзии разбивались о реальность. А представьте, что у вас нет дедлайна  и заказ может быть выполнен в любое время и окажется, что 99% ваших клиентов находятся в этом процессе принятия решения. Какова ценность этой информации? – Ноль – поэтому каждый этап продаж должен нести весомую информацию о наших взаимоотношениях с клиентами.

Начнем с визуального анализа воронки продаж.

Идеальная воронка продаж – это гладкая кривая, как только на ней появляются жесткие перепады – это говорит о наличии проблем.

Вот посмотрим на воронку в которой практически отсутствует переход между этапами. Это означает, что эти два этапа появились искусственно – и скорее всего их можно объединить в один этап. Либо используются не те инструменты для перевода клиента с этапа на этап – например, подписание договора и выписка счета, что скорее всего делается одновременно.

Воронка продаж

В случае же когда у нас имеется резкий скачок между этапами, это может говорить о плохой работе менеджера и недостатках инструментов для перевода клиента на следующий этап продаж, хотя при этом может наоборот отсутствовать какой то этапа продаж и клиент без этого промежуточного этапа срывается и уходит.

Воронка продаж

Вот такой простой визуальный анализ существующей воронки продаж позволяет найти в вашей системе продаж узкие места и начать их исправлять.

Но очень важно еще обратить внимание на то, что у большинства клиентов, которые уже совершили покупку есть точка на воронке продаж, когда он из состояния «праздо интересующегося» перешел в рабочее состояние покупателя. И она – это точка у большинства одна и та жа и ее обязательно нужно отметить на вашей воронке продаж.

Потому что если клиент перевалил через этот порог, то нужно костьми лечь, но тащить его дальше – к продаже. А до этой точки стараться провести клиента как можно быстрее – чтобы не тратить драгоценное время и энергию. Очень важно донести эту информацию до ваших менеджеров и соответствующим  образом настроить вашу систему продаж.

Мы можем оценить сколько денег мы моем получить из нашей воронки. Для этого оценим на каждом этапе вероятность заключения сделки, примерный средний чек и составим следующую табличку

воронка продаж

Много это или мало – зависит от вашей ситуации, но с помощью этого расчета вы можете оценить среднесрочные перспективы вашего бизнеса. Мы видим, что в нашей воронке продаж находится примерно три с половиной миллиона рублей.

Допустим вам срочно понадобились деньги – например, для выплаты кредита или покупки основных средств. С помощью воронки вы можете оценить примерный объем денег, который сможете заработать в ближайшей перспективе.

Для этого нужно оценить не всю воронку, а только этап, ближний к продажам — в нашем случае это 5 этап. В нем находится примерно полмиллиона рублей. А что делать если вам нужно больше? Вариант первый – срочно бросить все силы на работу с клиентами на 5 этапе и превратить 80% в 90 или 100. Вариант второй – срочно увеличить средний чек для этих клиентов.

Других вариантов для «срубить деньги по быстрому» просто нет. Заниматься быстрым переводом клиентов с дальних этапов продаж в продажи занятие бесперспективное – во первых, там довольно много клиентов и потребуется много времени, а во-вторых, там и так невысокий коэффициент, а при быстрой конверсии он будет резко уменьшаться, стремясь к нулю.

Еще один интересный показатель продаж – это скорость движения клиента по воронке продаж. Оцениваем время пребывания клиента на каждом из этапов воронки продаж, рисуем график и делаем выводы.

Обращаем внимание на два показателя. Первый – общее время пребывание клиента в воронке продаж. Это время показывает как быстро в вашей компании совершаются продажи. И возвращаясь к общей массе денег внутри воронки, это время показывает как быстро вы можете зарабатывать деньги и главное – поможет спрогнозировать сезонные и случайные всплески и не дать вашим производственным мощностям захлебнуться в потоке заказов.

воронка продаж

Второй показатель – это отклонение от среднего пребывания клиента на разных этапах воронки продаж. Если какой то этап длится очень долго, то нужно обратить на это особое внимание. Не предоставлен ли клиент на данном этапе сам себе и влиянию ваших конкурентов?- это сильно снижает показатели конверсии. Обязательно нужно добавить инструменты общения внутри этого этапа воронки – дополнительное анкетирование, работу с возражениями и т.п. Если же этап воронки проходится быстрее остальных – то это тоже требует вашего внимания – нет ли какой ошибки в построении воронки, может быть это надуманный этап?

Воронку продаж можно использовать и для контроля работы менеджера.

Ведь любое общение менеджера и клиента оптимально должно приводить к переходу клиента с одного этапа воронки на другой или получению отказа. Если оценить каждый переход в +1, то каждый день менеджер получает какое то количество баллов. +5, +7, +10 – и это является показателем его работы. А если всю неделю у менеджера каждый день по нулю, то это повод задуматься о его квалификации.

Как менеджеру зайти в большие компании и преодолеть синдром самозванца

кейс стадиМногие компании переживают ситуации, когда у них внутри образуются два лагеря — новые и старые сотрудники. И если это происходит в отделе продаж — падение продаж неизбежно!

Компания

Полиграфическая компания среднего уровня

Отрасль

Полиграфия и реклама

Ситуация

В компании сложилась сложная ситуация с менеджерами по продажам.
Они оказались разделены на две группы .
«Старички» — работающие в компании довольно давно, имеющие свою базу клиентов, ведущие крупные заказы. Плюс у них было определенное доверие со стороны руководства, что позволяло отказываться от каких-то заказов, вести себя более дерзко – вообщем — играть по своим правилам.
И «новички» — менеджеры, пришедшие в компанию недавно. У них если и были клиенты, то в основном пришедшие самостоятельно, а не найденные менеджерами. Заказы были небольшие. Денег они зарабатывали меньше.
До открытого конфликта дело не доходило, но компания реально недополучала заказов и теряла оборот на старых клиентах.

кейс стади

Задача

Нужно было выровнять объемы заказов у новых и старых менеджеров, создать старым менеджерам реальную альтернативу, чтобы быть готовым к разным вариантам развития ситуации.

Анализ ситуации.

Был проведен классический АВС анализ заказов – оказалось, что больше половины заказов приходится на заказчиков из нефтегазового комплекса. И у компании сложилось большое портфолио подобных работ.
Разговоры с новыми менеджерам подтвердили наше предположение, что у них присутствует страх перед крупными продажами и есть барьер перед холодными звонками в крупные компании.

Решение задачи.

Мы провели анализ рынка – посмотрели с кем из нефтегазовых компаний мы работаем, с кем не получилось, а кому вообще никогда не делали предложений о сотрудничестве. Оказалось, что это «чистый» для нас рынок. У нас нет негативного опыта, только – позитивный.
И именно это наше качество мы решили сделать ключевым в общении с представителями рынка.

кейс стадиМы сделали буклет с описанием наших работ для нефтегазовых компаний – туда вошли совершенно разные работы – от черно белых брошюр по охране труда – до шикарно изданных годовых отчетов. Нам было что показать и было чем похвалиться!
Мы рассказывали про цели, которые перед нами ставились при изготовлении того или иного изделия, как мы их решали и главное – что получал наш заказчик.
Это не было традиционное портфолио полиграфической фирмы.
Это были истории успеха наших клиентов.
Именно тогда я реально оценил силу такого инструмента как кейс стади!

И после этого мы занялись подготовкой менеджеров.
Так как мы понимали, что им будет трудно продавать сразу и по телефону, мы написали совершенно «непродажный» скрипт.
Менеджер «продавал» встречу, на которой должен был рассказать про то, что может добиться компания, сотрудничая с нами. То есть не то, что мы можем сделать. На этот скрипт был классический ответ «нам ничего не надо». Мы предлагали посмотреть, чего еще можно получить от использования полиграфических материалов. Причем не теоретический рассказ, а пользу, «основанную на реальных событиях».

И сделали карточки на все потенциальные компании.
Не просто телефон, нет – гораздо больше.
Мы постарались найти всю доступную информацию.
ФИО директоров, оборот компании, участие в выставках, с кем сотрудничали в полиграфии – то есть все, что можно было добыть в открытом доступе.

И менеджеры приступили к обзвону.

Начали с компаний попроще – чтобы отработать возражения и получить реальный опыт общения с крупными компаниями. Потом доработали скрипт и начали обзвон  основной базы.

Полученный результат.

Я бы разделил его на две составляющие.
Быстрый результат. Мы получили три крупные компании нефтегазового сектора в свои постоянные клиенты. Увеличили оборот компании.

Долгосрочный результат. Все компании нефтегазового рынка узнали про нас и познакомились с нашими возможностями. В дальнейшем это приводило к различным разовым заказам.
Наши новые менеджеры преодолели свои страх перед холодными звонками и продажами крупным клиентам. Это позволило начать им зарабатывать больше чем средняя зарплата по рынку.
Нам удалось погасить потенциальный конфликт между «новыми» и «старыми» менеджерами. Показать старым менеджерам, что компания уже не так сильно зависит от них и может использовать в отношении них не только пряник, но и кнут.

А компания получила свой первый опыт использования такого инструмента как кейс стади и получила благодаря этому конкурентное преимущество при борьбе за потенциального заказчика.

 

Где лучше брать руководителя отдела продаж?

руководитель отдела продажНедавно столкнулся с кейсом, где владелец бизнеса решил вырастить руководителя отдела продаж в своем коллективе. Она взяла лучшего продажника и наняла ему тренера, который должен был сделать из нее РОПа. К чему это привело?

Это привело к тому, что были потеряны два лучших продажника – одна стала учиться на руководителя, вторая – ушла в другую компанию. По причине того, что ей показалось, что ее здесь недооценивают и не предложили должность РОПа. Это моментально отразилось на объемах продаж – они катастрофически упали.

На замену этим продажникам были приняты новые менеджеры по продажам, которых надо было срочно обучать как продажам, там и специфике бизнеса. Это привело к дальнейшему падению продаж.

Объем продаж удалось стабилизировать только через полгода. Сейчас в сухом остатке – появился новый отдел продаж, в котором должны быть внедрены новые технологии – как самих продаж, так и технологии управления продажами. Если это на самом деле так, то произошедшее – не самая дорогая плата за возникшие изменения.

Главный вопрос – насколько эти изменения необратимы и масштабируемы.

Мой собственный опыт наблюдения в компаниях, где руководитель отдела продаж появлялся путем выделения лучшего менеджера по продажам и дальнейшего обучения весьма печален. Он связан с тем, что у Руководителя отдела продаж и Продавца совершенно разный функционал и совершенно разные требования к человеку – к его психотипу, архетипу и прочим особенностям.

Главное различие состоит в том, что Продавец продает и его главная функция производить результат. Возможно по шаблонам-скриптам, возможно по какому то конструктору, в любом случае его главный функционал по Адизису – это Р – производство. А руководитель отдела продаж – это человек с несколько другим функционалом – планирование, анализ, администрирование, мотивация других людей. Он должен уметь проанализировав прошлое, уметь предвидеть будущее и если это предвидение не очень хорошее, уметь на него влиять.

Этому сложно научиться будучи просто продавцом.

Этому сложно научиться, если внутри менеджера по продажам нет точек развития именно руководителя.

К чему это приводит в среднесрочной перспективе.

Новоиспеченный руководитель отдела продаж начинает заниматься несвойственной себе функцией – управлением. Получается так себе – если бизнес простой, то через какое то время можно выйти на старые объемы – ведь прошлые клиенты никуда не делись. Но дальше в любом случае нужно наращивать объем продаж. И тут возникает заминка. РОП знает как продавать, но не очень пока умеет руководить – и основным инструментом управления начинает быть «делай как я». То есть РОП постепенно опускается до менеджера по продажам.
Нужно сделать план. Давайте продавать! Если не получается – я готов придти на помощь.
Но не методологически – разобрав ситуацию на кусочки, найдя ошибки и сделав план дальнейшей работы. Нет, — более простым способом – давай я закрою сделку.
И закрывает. Мастерство то не пропьешь. Пальчики то помнят, как открывать сложные замки неуступчивых клиентов.

И в следующий раз РОП уже не делает попытку научить, вмешаться в процесс продаж как методолог-руководитель. Нет, он просто забирает себе клиента и продает ему.

Бинго!

Мы вместо Руководителя отдела продаж получаем менеджера по продажам с неограниченными полномочиями.

Менеджеры по продажам уже не хотят искать сложных и как правило крупных клиентов – зачем – РОП все равно отнимет под любым предлогом. И в результате отдел продаж начинает испытывать новый кризис. И источником его по прежнему является РОП, только год назад кризис был связан с его отсутствием, а сегодня – с тем, что РОП по прежнему остался продавцом…

Можно ли было избежать подобного кризиса?

Вполне. Для начала нужно было устроить конкурс на вакансию РОПа – если вы хотели повысить кого то из своих менеджеров. Почему это нужно было сделать? Хотя бы для того чтобы взять объективно лучшего, а не просто лучшего по вашему мнению. Это сгладило бы ситуацию и возможно, что проигравший не ушел бы так быстро. А победитель понимал, что ему до полноценного РОПа еще расти и расти и был бы готов к изменению своего поведения и получению новых навыков.

Но лучше всего было принять на работу РОПа со стороны – обладающего опытом управления отделом продаж. С главными метриками – повышение общих продаж – это ускорило бы его включение в работу и сразу стало понятно – готов он управлять продажами и добиваться результата чужими руками или он только поговорить…

И у вас появилась бы гипотеза – насколько увеличатся продажи с появлением РОПа. И был бы маневр для отступления – вдруг узкое место ваших продаж отнюдь не РОП, а что то другое?

Что именно? Об этом можно узнать на диагностической сессии, когда вы расскажете про свой бизнес и ответите на мои вопросы.

Успехов вам в вашем бизнесе и новых продаж!